Miten pitää kiinni parhaista osaajista?

Pandemia muutti työn tekemisen tapoja, mutta myös suhdetta itse työhön. Miten löytää parhaat tyypit on saanut monella työpaikalla jatkokysymyksen: miten pitää parhaat tyypit? Toimittaja Annukka Oksanen selvitti työhön sitoutumista asiantuntijoiden ja pandemian aikaan työtä vaihtaneiden kanssa.

Karoliina Muukkonen ja Pekka Rintala vaihtoivat työpaikkaa korona-aikana. Kuva: Liisa Takala

Annukka Oksanen, 12.08.2022

Long form

Read this article in English

Karoliina Muukkonen käveli Helsingin Ruttopuiston halki keväisessä auringonpaisteessa, kun puhelin soi. Uusi esimies kyseli, oliko Muukkosella kaikki järjestyksessä samana päivänä alkavaa uutta työtä varten.

Oli toki. Muukkonen oli saanut toimiston pohjapiirroksen ja ohjeet hakea hänen nimellään merkattu muovikassi, jossa olisi läppäri ja muuta tarpeellista. Toimiston valot syttyivät liiketunnistimesta, kun diplomi-insinööri Muukkonen astui tyhjään tilaan. Hän nappasi kassin mukaansa, palasi kotiin, aukaisi koneen ja aloitti uuden työnsä Energiateollisuus-etujärjestön bioenergian asiantuntijana.

Energiateollisuudessa on nelisenkymmentä  työntekijää. Suurin osa heistä tekee asiantuntijatyötä.

Oli huhtikuu 2020 ja Suomessa koronasulku. Jaaha, tällainen työn aloitus, Muukkonen ajatteli. Nyt jotenkin kesän läpi ja syksyllä sitten kunnon ote, kun tilanne palaa normaaliksi, hän päätti.

Karoliina Muukkosen mielestä työpaikanvaihto etäjakson aikana oli aiempaa helpompaa, koska ihmiset olivat jo valmiiksi erillään työyhteisöstään. Kuva: Liisa Takala


Normaali ei palannut, mutta Muukkonen hoksasi, että poikkeustila vei kaikki paineet uuden työn aloittamisesta. Se oli iso helpotus. Kaikki muutkin yrittivät vain selviytyä.

Ennen koronaa tutut rutiinit sitouttivat työhön ja työnantajaan

Muistatko vielä, millaista työelämäsi oli vuonna 2019?

Aamuisin mentiin työpaikalle. Rituaalia kutsuttiin työmatkaliikenteeksi. Kokouksissa ihmiset siirtyivät kokoushuoneisiin, ja lounaalle huhuiltiin mukaan kollegoja. Oltiin livenä.

Edistyksellisimmissä yrityksissä oli etätyökäytäntöjä. Etätyöhön piti yleensä pyytää lupa.

Päivittäiset työmatkat, lounaan raastepöytä ja jotkut kollegatkin ottivat toisinaan hermoon, mutta tutut rutiinit myös sitouttivat meitä työhön ja työnantajaan. Kaikki ympärillä signaloi, että teimme yhdessä jotain tärkeää. Varsinaisten työtehtävien ympärille oli kutoutunut tiheä, melkein näkyvä sosiaalinen verkko.

Jäljellä on vain pelkkä työ. Silloin näkee selvemmin, onko se juuri sellaista kuin haluaa."

Nyt verkossa repsottaa aukkoja. Paikoittain se on löystynyt niin, että ihmissuhteista koostuvan verkon sijaan käsillä on ruudulla puhuvia kasvoja, kalenteri ja lista työtehtäviä.

Kuten Energiateollisuudessa työskentelevä Karoliina Muukkonen, moni muukin on aloittanut uudessa työssä etänä. Tämä on saanut yritykset miettimään, miten tällaisena aikana voi sitouttaa henkilöstöä. Näitä ihmisiä, jotka miettivät työn, ja elämänkin, tarkoitusta uudella tavalla.

Mitä työntekijältä on fiksua pyytää, ja mitä kannattaa tarjota? Millaisissa oloissa työntekijät voivat hyvin ja inspiroituvat, kun epävarmuus ja poikkeustila seuraavat toisiaan ja niin moni asia tuntuu olevan liikkeessä?

"Yritin alussa käydä toimistolla, mutta konttorilla ei ollut juuri ketään"

Huhtikuussa 2021 diplomi-insinööri Pekka Rintala aloitti työt Karoliina Muukkosen kollegana Energiateollisuuden Adato-koulutusyrityksessä. Rintala on sähkötyöturvallisuuskorttikoulutuksista vastaava tuotepäällikkö. Hänkin aloitti työt pandemia-aikaan.

”Yritin alussa käydä toimistolla, jotta olisin tutustunut ihmisiin. Mutta ei täällä konttorilla ollut juuri ketään”, Rintala muistelee videohaastattelussa. Tuolloin Suomi teki etätöitä jo rutiinilla.

Pekka Rintala on huomannut, että työnantajien ajattelutavassa on tapahtunut muutos verrattuna kymmenen vuoden takaiseen. "Ymmärretään, että ihmisillä on muutakin kuin työ. Tai ainakin sellaisissa paikoissa ymmärretään, joissa kannattaa olla töissä. Myös henkilöstön kehittäminen on noussut prioriteetteihin." Kuva: Liisa Takala


Onneksi kesällä oli ”pieniä happeningejä”: iltapäiväpiknik Tähtitorninmäellä ja liikuntapäivä Hietsussa. ”Pelasin siellä beach volleytä. Siinä oppi tuntemaan ihmisiä. Kaikkia ei voi lähestyä samalla tavalla. Pitää ensin kuulostella, että millainen tyyppi tuo on.”

Sekä Muukkosella että Rintalalla on kutina, että tosi moni vaihtaa nyt työpaikkaa. Rintala oli miettinyt uutta työtä jo ennen pandemiaa. Hän halusi kehittyä, eikä kokenut saavansa vanhassa työpaikassa muutoshalulleen tarpeeksi vastakaikua.

”Annoin siitä palautettakin. Kaipasin haastetta. Sitten tuli korona ja etähässäkät. Tein uudenvuodenlupauksen 2020, että 2021 minulla on uusi työ. Otin itseäni niskasta kiinni ja aloin hakea.”

Muukkonen on miettinyt, että työpaikasta lähtö on etäaikana helpompaa kuin ennen, koska ihmiset on jo repäisty pois työyhteisöstä.

”Jäljellä on vain pelkkä työ. Silloin näkee selvemmin, onko se juuri sellaista kuin haluaa.”

Miten työntekijöiden suhde työhön muuttuu?

Hyvän aikaa on toisteltu kysymystä  siitä, miten löytää ne niin sanotut parhaat tyypit. Uudempi kysymys on: miten pitää parhaat tyypit?

On  tietenkin henkilökohtaista, mitkä asiat pitävät ihmistä kiinni työpaikassa. Yksi nouseva pitotekijä on kysymys työn ja muun elämän tasapainosta. Aiempaa useampi pitää tärkeänä, että työ muotoutuu elämän mukaan, eikä niinkään elämä työn mukaan. Toinen neuvottelun aihe on paikka, jossa työtä tehdään. Kuinka paljon ollaan läsnä, kuinka paljon etänä? Ihmiset toivovat erilaisia malleja, ja yksi perusvaatimus onkin nyt joustavuus.

Lisäksi tietotyöläisistä on pula, mikä on neuvotteluvaltti työntekijöille.

Työelämätutkijat sanovat, että tämän kaiken seurauksena neuvottelemme parhaillaan uusiksi psykologista sopimusta työstä: mitä odotamme työltä saavamme ja mitä olemme sille valmiita antamaan."

Vielä isompaa kuvaa katsoessa puhutaan siitä, miten työntekijän suhde työhön on muuttumassa.

Asiantuntijoiden mukaan elämme työn murroskautta, eikä se johdu pelkästään pandemiasta. Aiempia murroskausia ovat olleet esimerkiksi 1960-luku, kun naiset saapuivat joukoin työelämään ja 1990-luku, kun globalisaation ja laman myllerryksessä ajatus koko työelämän mittaisesta työsuhteesta hiipui.

Työn sidos aikaan ja paikkaan oli löystynyt digitalisaation takia jo ennen pandemiaa, mutta pandemia kiihdytti kehitystä ja teki paikasta riippumattomasta työstä valtavirtaa.

Työnantajat ja työntekijät joustivat vimmatusti, jotta pandemia olisi saatu pysymään edes jotenkin aisoissa. Se oli sekä pelottavaa että innostavaa. Pelottavaa, koska tulevaisuus oli niin sumuinen. Innostavaa, koska huomattiin, mitä kaikkea ihmisistä irtoaakaan tiukan paikan tullen. Me pärjäämme!

Työelämätutkijat sanovat, että tämän kaiken seurauksena neuvottelemme parhaillaan uusiksi psykologista sopimusta työstä: mitä odotamme työltä saavamme ja mitä olemme sille valmiita antamaan.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että monet vaihtavat työpaikkaa. Samalla suhde työhön voi myös muokkaantua uudenlaiseksi.

Ainakin työntekijät, joille "kannattaa olla töissä" ymmärtävät, että on muutakin elämää kuin työ

Karoliina Muukkoselle joustavuus on ”tosi tärkeää” ja kertoo myös luottamuksesta työpaikalla.

”Työ ei saa sanella elämää, vaan sen pitää olla tasapainoinen osa sitä”, hän linjaa.

Pekka Rintalallekaan työ ei ole elämän ykkösprioriteetti. Hän on aina halunnut tehdä työnsä mahdollisimman hyvin, mutta lapset ja oma hyvinvointi ovat tärkeämpiä. Eikä työ edes suju, jos ei itse voi hyvin.

Pekka Rintalan ja Karoliina Muukkonen työpaikan Energiateollisuuden toimisto on lähellä Helsingin Tähtitorninmäkeä. Kuva: Liisa Takala


Rintala käy aamuisin kävelyllä ikään kuin siirtymänä töihin. Hän yrittää aina syödä kunnon lounaan ja pitää muutenkin taukoja. Lähisalin joogassa hän alkoi käydä, kun huomasi jatkuvan istumisen alkavan tuntua olossa. Jooga rentouttaa ja tuo hyvät yöunet. Rintala harrastaa myös pyöräilyä ja retkeilyä.

”Tykkään olla ulkona.”

Rintala on huomannut, että työnantajien ajatusmaailma on muuttunut joustavammaksi kymmenen vuoden takaisesta.

”Ymmärretään, että ihmisillä on muutakin kuin työ. Tai ainakin sellaisissa paikoissa ymmärretään, joissa kannattaa olla töissä. Myös henkilöstön kehittäminen on noussut prioriteetteihin.”

Organisaatioissa on havahduttu siihen, että ihmisistä täytyy pitää erikseen kiinni

Muukkonen ja Rintala ovat yksittäisiä esimerkkejä ihmisistä, jotka vaihtoivat töitä pandemia-aikana. Yhdysvalloissa puhutaan massoista. Siellä pandemia sekä työn ja elämän prioriteettien murros on näkynyt niin, että ennätysmäiset nelisen miljoonaa ihmistä on irtisanoutunut joka kuukausi kesästä 2021 lähtien. Ilmiö ristittiin The Great Resignationiksi.

Joukossa on aikaisin eläkkeelle jääneitä, mutta varsinkin nuorimmat ikäluokat vaihtavat työpaikkoja. He etsivät töitä, jotka sopivat heidän elämäntilanteeseensa, vastaavat heidän arvojaan – ja joissa on parempi palkka.

Noususuhdanteessa myös työpaikkoja on ollut auki ennätysmäärä.

Nyt The Great Resignation on edennyt The Great Reshuffleksi eli pakan sekoittamiseksi uudelleen. Moni on jo ehtinyt vaihtaa työpaikkaa toistamiseen."

Irtisanoutumisten on tulkittu johtuvan esimerkiksi siitä, että ihmiset ovat alkaneet miettiä, mikä on elämässä olennaista. Työn  asettaminen kaiken muun edelle ei enää tuntunut tärkeältä, kun ympärillä riehui tappava pandemia.

Syyt ovat olleet myös käytännöllisempiä: sulkujen takia lastenhoito vaikeutui, näkymät omalla alalla muuttuivat epävarmoiksi, terveydenhuollossa ylityöt paisuivat järjettömiksi, ja niin edelleen.

Nyt The Great Resignation on edennyt The Great Reshuffleksi eli pakan sekoittamiseksi uudelleen. Moni on jo ehtinyt vaihtaa työpaikkaa toistamiseen.

Euroopan työmarkkinat ovat Yhdysvaltoja jäykemmät, joten siellä suuri irtisanoutumisaalto ei ole ollut läheskään yhtä näkyvä kuin USA:ssa.

Suhde työhön mietityttää kyllä Euroopassakin. Etätyö on murentanut työn ja vapaa-ajan rajaa sekä ammatti-identiteetin ja yksityisen minän rajaa. Pomoon suhtautuu eri tavoin, kun näkee neonväristen pyykkien roikkuvan taustalla etäpalaverissa. Ja ne näppiksellä tassujaan kipristelevät  söpöliinikissat!

Yleisessä levottomuudessa on se hyvä puoli, että on helppo kokeilla kaikenlaista uutta. Ja kyllähän organisaatioissa on havahduttu siihen, että ihmisistä täytyy ihan erikseen pitää kiinni.

Yritykset ovat perinteisesti pitäneet irtisanoutuneille lähtöhaastatteluja. Nyt ovat yleistyneet jää meille -haastattelut. Niissä työnantaja kyselee muutaman kuukauden välein, mikä saa työntekijän pysymään yrityksessä.

Yritykset ovat myös perustaneet  alumniverkostoja lähteneille työntekijöille – sen sijaan, että lähteneitä pidettäisiin pettureina, heitä pidetään yhä useammin resurssina. Yritykset myös houkuttelevat bumerangityöntekijöitä eli joskus lähteneitä palaamaan. Tällaista se on käytännössä, kun neuvotellaan uusiksi työn ja työntekijän suhdetta.

Johtajien täytyy tuntea tiimiläisensä ja tietää, millaista johtamista he tarvitsevat

Karoliina Muukkonen nostaa yhdeksi sitoutumiseen vaikuttavaksi asiaksi johtamisen.

”Meillä on ihanan matala organisaatio. Toimitusjohtajamme kysyy joskus, että hei, olihan se näin. Hän kuuntelee ja hänellä on aikaa”, hän kuvailee.

Muukkosesta on erityisen tärkeää, että johtaja sanoo, jos hänkään ei tiedä jotain.

”Muuttuvassa tilanteessa on paljon asioita, joita kukaan ei tiedä. On eri asia olla epävarma kuin tunnustaa, ettet tiedä, mitä ensi viikolla on edessä. Ryntäily ja paniikin luominen ei auta. Lainaisin presidentti Sauli Niinistöä, jonka mukaan päätöksiä pitää tehdä nopeasti, muttei kiirehtien”, Muukkonen sanoo.

Hänestä on olennaista, että pomot tuntevat alaisensa ja tietävät, millaista johtamista alainen kaipaa. Yhdelle voi antaa palautetta suoraan, toinen menee herkästi lukkoon. Miten esihenkilö voi havainnoida etänä, miten alainen on reagoinut palautteeseen? Miten vaikea henkilökohtainen tilanne voi tulla esiin, jos yrityksessä ei pidetä kokouksissa edes kameraa päällä?

”Miten vain kerran alaisensa livenä nähneet esihenkilöt voivat tuntea heidät?” Karoliina Muukkonen kysyy.

Muukkosesta kyse on myös satsaamisesta tuleviin vuosiin - eli sitouttamisesta.

”Kaikki esimiehet eivät ehkä ajattele, että eri ihmisiä pitää johtaa eri tavoin.”

Raha ei motivoi pitkällä aikavälillä

Muukkosenkin esimerkissä sitoutuminen työpaikkaan liittyy johtamiseen, työkulttuuriin, hierarkioihin, tunnelmaan, viestintään… Sitouttaminen tosiaan on kokonaisuus.

Työntekijä sitoutuu, kun hän kokee itseään johdettavan oikeudenmukaisesti.

Työpaikan ja työyhteisön hyvä tunnelma sitouttaa. Ihanat työkaverit ovat kultaakin kalliimpia.

Etenemismahdollisuudet sitouttavat.

Muukkosenkin esimerkissä sitoutuminen työpaikkaan liittyy johtamiseen, työkulttuuriin, hierarkioihin, tunnelmaan, viestintään… Sitouttaminen tosiaan on kokonaisuus."

Mahdollisuus omien taitojen kehittämiseen ja verkostojen luomiseen sitouttaa.

Entä raha, sitä on taidettu pitää perinteisesti sitoutumisen peruskivenä: sinulle työpanos, minulle palkka?

Asiallinen kompensaatio ja hyvistä tuloksista palkitseminen toki sitouttavat. Mutta kannattaa huomata, että pelkällä rahalla ei pärjää: turvallisuus ja tunnelma vaikuttavat myös siihen, miten työntekijä mieltää taloudelliset kannustimet ja esimerkiksi sen, onko korvaus tehdystä työstä asianmukainen.

Asiallinen korvaus työstä on nykyisillä työntekijän markkinoilla perusvaatimus. Mutta kuten Muukkonen ja Rintalakin sanovat, pelkkä raha ei motivoi pitkään. Rahallisessa korvauksessa on väliä paitsi määrällä, myös sillä, miten se annetaan.

Tutkimusten mukaan on parempi palkita kerran kymmenessä kuukaudessa 300 eurolla kuin kerran 20 kuukaudessa 600 eurolla.

Pieni, konkreettinen palkitseminen kasvaa kokoaan suuremmaksi, kun työntekijä mieltää, että korvaus on mietitty ja sen eteen on nähty vaivaa.

On tärkeää, että tuntee olevansa tärkeä

Karoliina Muukkoselle ja Pekka Rintalalle on perusoletus, että rahallinen korvaus työssä on kunnossa. Mutta se on vain lähtökohta. Palkka ei sitouta pitkään, jos itse tekeminen ”ei nappaa”. Olennaista on, että työnantaja viestii työntekijän olevan organisaatiolle arvokas.

”Sellainen olo, ettei kuka tahansa kadunmies voi korvata minua tuosta vaan. Että olen tärkeä”, Rintala muotoilee.

Tärkeyden tunne saattaa tulla esimerkiksi siitä, että tiimi-iltana käydään syömässä työnantajan kustannuksella, tai siitä, että työnantaja ylipäänsä näkee vaivaa ja järjestää jotain.

”Se on vähän sama kuin jos menee syömään jonkun ystävän luo ja hän on itse vääntänyt tarjoilut. Vaikka ruoka ei olisi ihan priimaa, arvostan sitä vaivannäköä ja ajatusta todella”, Rintala kertoo.

Maailma on muuttunut: nyt bisnestavoitteet ovat linjassa emootioihin liittyvien teemojen kanssa

Työn tuottavuutta tutkinut Aalto University Executive Educationin Senior Advisor Pia Lappalainen näkee tunteet työntekijöiden hyvinvoinnin ja sitä kautta yrityksen menestyksen ja sitouttamisen avaimena. Lappalainen on myös Maanpuolustuskorkeakoulun ja LUT-yliopiston dosentti. Tekniikan tohtoriksi Lappalainen väitteli johtajien sosiaalisesta kompetenssista ja tunneälystä.

Lappalainen tarjoaa sitouttamiseen avaimeksi dialogista johtamista. Se on keskustelevaa ja antaa tilaa diversiteetille eli moniäänisyydelle ja tunnustaa, että organisaatiossa toimivat kokevat asioita hyvinkin eri tavoin.

Lääketieteessä potilastyöhön on kehitetty lukuisia kivun mittareita, ja hoito ja lääkitys määritellään kipuskaalaan perustuen.

Työn murroksessa dialoginen johtaminen luo psykologista turvallisuutta: ihmiset tulevat huomatuiksi ja kokevat osallisuutta. He sitoutuvat, toisin kuin jos heille saneltaisiin ohjeita ylhäältä."

”Ei enää niin, että lääkäri sanoo kasvaimen koon perusteella, ettei tämä voi olla kovin kipeä. Liu’umme kivunlievityksessä absoluuttisissa mittareista kohti kokemuksellisuutta. Niin työssäkin”, Lappalainen sanoo.

Työn murroksessa dialoginen johtaminen luo psykologista turvallisuutta: ihmiset tulevat huomatuiksi ja kokevat osallisuutta. He sitoutuvat, toisin kuin jos heille saneltaisiin ohjeita ylhäältä.

Lappalainen kertoo, kuinka hän viisitoista vuotta sitten yritti saada organisaatioita mukaan tutkimukseensa. Hän esitteli vuolaasti hankettaan, ja liiketoimintajohtaja kuunteli kohteliaasti.

”Hei Pia, olemme tänään irtisanoneet 500 työntekijää. Luuletko, että meitä oikeasti jokin tunneäly kiinnostaa?” johtaja lopulta vastasi.

Ennen tunteet nähtiin liike-elämässä häiriönä, disruptiivisena tekijänä. Ei enää. Nyt liiketoiminnan tavoitteita sovitellaan yhteen tunneteemojen kanssa.

”Aiemmin piti pitää katse suoritteissa ja määrissä. Nyt on huomattu, että niiden lomassa on koko ajan piilotellut resurssi ja voimavaratekijä, jota voisi hyödyntää nykyistä enemmän. Monissa organisaatioissa tämä on jo ymmärretty.”

Tunteita on tietysti ollut aina.

”Tunteet ovat biologinen osa meitä, primitiivitoiminto. Nyt niillä on parempi lupa tulla ilmoille ja hyötykäytetyksi.”

Tunteet ovat biologinen osa meitä, primitiivitoiminto. Nyt niillä on parempi lupa tulla ilmoille ja hyötykäytetyksi."

Tunneäly ei ole tunteellisuutta. Se voi olla rationaalista, ratkaisukeskeistä toimintaa, jossa tunteet eivät näy mitenkään. Empatia voi olla kognitiivista. Silloin ymmärtää, että jokin asia on toiselle hankala, vaikkei se itsestä tuntuisikaan miltään. Kognitiivisen empatian ansiosta esihenkilö hoksaa kysyä, miten ongelmaa voisi alkaa yhdessä ratkoa.

Sitouttamisen ensimmäinen askel on Lappalaisen mukaan yksilöiden erilaisten tarpeiden huomioiminen. Hyvä johtaja tunnistaa erilaisia ihmistyyppejä ja johtaa heitä eri tavoin.

”Johtamisessa on pitkään hoettu, että pitää tuntea itsensä ja alaisensa. Nyt on oivallettu, että heidän erilaisiin tarpeisiinsa pitää löytää yhteensopiva ääni. Moniäänisyyden johtaminen ei onnistu niin, että mennään etäkokoukseen ja pomo sanoo, että avautukaa. Ei, vaan ensin pitää rakentaa psykoturvaa. Pomon pitää osoittaa, että hänelle uskaltaa sanoa. Jokaisen täytyy kokea tulevansa kuulluksi tasa-arvoisesti.”

Toimistolla käyminen on edelleen tärkeää

”Kun etätyö alkoi, ajattelin, etten halua tätä. Mutta silloin mikään ei toiminutkaan.”

Kuulostaa tutulta. Kaikki muistavat, miten koneet temppuilivat, nettikokouksissa mikrofonit olivat päällä ja pois miten sattuu, joskus osallistujat näkivät aivan liikaa, joskus ei mitään. Päivärytmikin oli hakusessa. Meemejä syntyi, ja koettiin selviytymisen tunnetta, mutta se oli myös piinaavaa ja väsyttävää.

Karoliina Muukkonen kuuntele usein työmatkoillaan äänikirjoja. Kuva: Liisa Takala


“Tämän vuoden alussa tuli sitten mieleen, että miksi lähtisin toimistolle, kun nyt oikeastaan kaikki sujuu kotoakin käsin”, Pekka Rintala kertoo. Kodista oli vähitellen tullut Rintalalle työnteon default-paikka.

Hänellä on kotona hyvät rutiinit ja työkoneet pelittävät. Silti Rintalasta on hyvä käydä työpaikalla parina päivänä viikossa.

Karoliina Muukkonen kävi ennen työpaikalla, kun hän tarvitsi isoa näyttöä tai kahta näyttöä. Sitten hän rakensi kotona kirjahyllyyn seisomatyöpisteen.

”Paikallaolopakko yhdistettynä pitkiin työmatkoihin olisi hankala yhtälö. Asuin ennen Espoossa Mankkaalla. Tuntuisi ihan hirveän vaativalta alkaa kulkea päivittäin 40 minuutin työmatkaa suuntaansa.”

Muukkosella on tuttavia yrityksissä, joissa ei tehdä lainkaan lähitöitä. ”Kiintyisikö siinä sitten millään tavalla yhteisöön?”

Muukkonen asuu nykyään Helsingin keskustassa, joten hänen työmatkassa on lyhyt. Myös hänestä työpaikalla on hyvä käydä sosiaalisuuden takia. Tuntuu mukavalta, kun kollega ilahtuu näkemisestä ihan livenä toimistolla.

”Viimeksi puhuin kollegan kanssa kaksi tuntia kaikenlaisista sellaisista asioista, joista emme olisi koskaan puhuneet puhelimessa ainakaan kahta tuntia.”

Muukkosella on tuttavia yrityksissä, joissa ei tehdä lainkaan lähitöitä.

”Kiintyisikö siinä sitten millään tavalla yhteisöön?”

Nyt olisi etsikkoaika miettiä työn tekemisen ja yhdessä työskentelyn tapoja

Kodista on tullut monen tietotyöläisen elämässä työnteon mukavuusalue. Se muuttaa suhdetta työhön ja työnantajaan ja voi heikentää sitä kautta sitoutumistakin.

Ehkä työn hohto ja erityisyys himmenevät, kun siitä tulee yksi kodin askareista. Parin vuoden etätyön jälkeen moni on jo niin tottunut etätyöhön, että pitää työpaikalle kampeutumista turhana. On vähän unohtunut, kuinka tärkeä työyhteisö joskus olikaan. Miten siitä voisi muistuttaa johtamisessa?

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on aistinut, että työpaikalle palaamatta jättäminen mielletään jopa subjektiiviseksi oikeudeksi.

”Työpaikalle palaaminen vaatii ponnistelua. On sekä työntekijän että työnantajan etu, että oikeaa yhdessä näkemistä ja työskentelyä on jatkossa taas enemmän”, Hakanen sanoo.

Hakasen mukaan ei ole hyvä ajatella, että työssä käy vain itse varten: työ ei ole vain minä-projekti.

”Jos olemme osa työyhteisöä, olemme töissä myös toisia varten. Monella varmasti työt ovat sujuneet hyvin etänä, mutta unohdamme ehkä sen kaiken muun työhön liittyvän.”

Hakanen kavahtaa tiukkojen direktiivien jakelua työpaikalla käynnistä, mutta hänestä on tärkeää, että työntekopaikasta keskustellaan kasvotusten. Työhön kuuluu perustellusti myös työpaikalla käynti.

Koronan aikana puhuttiin paljon, että pandemia mullistaa työelämän. Kulkutauti tekikin hybridityöstä valtavirtaa, mutta muuten suuret työelämäinnovaatiot antavat toistaiseksi odottaa itseään.

”Varmasti etätyö yleistyy sellaisilla aloilla, joilla sitä ei ole vielä tehty. Saamme myöhemmin nähdä, onko pandemialla jotain muuta pysyvää vaikutusta.”

Riittääkö työpaikoilla energiaa, luovuutta ja mielikuvitusta yhteisiin keskusteluihin? Voisimmeko olla proaktiivisia? Opimmeko tästä ajasta muutakin kuin etätyön?"

Yksilötasolla moni on saattanut saada suuriakin oivalluksia.

Lyhyt työelämäkokemus ennen koronaa on saattanut johtaa perusteelliseen arvomyllerrykseen, kun taas pitkään työelämässä olleille suhteuttaminen on ollut helpompaa. Ovathan he ehtineet nähdä jo monenlaisia työelämävillityksiä.

Hetki on otollinen työelämän ja johtamisen kehittämiseen.

”Nyt olisi etsikkoaika miettiä yleensä työn tekemisen ja yhdessä työskentelyn tapoja. Riittääkö työpaikoilla energiaa, luovuutta ja mielikuvitusta yhteisiin keskusteluihin? Voisimmeko olla proaktiivisia? Opimmeko tästä ajasta muutakin kuin etätyön?” Hakanen kyselee.

Etäyhteydet voivat toimia hyvin omassa, tutussa ja suhteellisen pienessä tiimissä. Niissä ihmiset tuntevat hyvin toisensa ja ovat korona-aikana kouliintuneet tulkitsemaan toisiaan etänä.

”Työyhteisöissä on tarvetta kontakteihin yli tiimi- ja osastorajojen. Miten etäyhteys toimii niissä? Entä epäviralliset kohtaamiset? Uusien yhteistyökuvioiden kehittäminen on ollut etänä vaikeaa, eikä siiloutuminen ole yhdenkään työpaikan etu.”

Työn intensifikaatio on lisääntynyt, kun työpäivistä on tullut pitkää kokousputkea. Jos kahdeksan tunnin Teams-putken  katkaisevat vain viiden minuutin mittaiset vessa- ja kahvinhakutauot, työn imu on hakusalla. Professori Jari Hakasen mukaan tämä on ison miettimisen paikka.

Tutkimusprofessori Jari Hakanen muistuttaa, ettei työ ole pelkkä minä-projekti. Jos olemme osa työyhteisöä, olemme töissä myös toisia varten. Karoliina Muukkosen ja Pekka Rintalan mielestä yhteisöllisyys houkuttaa tulemaan tekemään töitä myös toimistolle. Kuva: Liisa Takala


”Koordinoiko kukaan muu kuin yksittäinen työntekijä, miltä työpäivä näyttää? Onko se pelkkää etäkokousta? Miten vaikuttaa työmotivaatioon se, että etäkokouksessa on kamerat pois päältä eikä mitään palautetta tule? Näistä pitäisi keskustella työpaikoilla fiksusti niin, että johto on mukana”, Hakanen neuvoo.

Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan sitoutuneisuus työhön on korkea ja eroaikeita on selvästi vähemmän, kun johtamimen on palvelevaa, käytännöt reiluja ja työntekijöiden ja johdon suhde perustuu luottamukseen.

Välittäminen on työntekijöille selvästi tärkeää. On sitouttavaa, jos johto ja työyhteisö ovat pitäneet huolta toisistaan kriisiaikana. Silloin se työyhteisöä  ympäröivä sosiaalinen verkko on pysynyt ehyenä.

Etäyhteyksien päässä tekee töitä paljon nuoria, vast’ikään ja jopa vasta pandemian aikana työelämään tulleita. Heille ei riitä johtamiseksi strategioiden visiointi.

Hyvin arkinen keino sitouttavassa johtamisessa on kysyä: miten menee tai miten työsuoritus edistyy. Johtamisen tehtävä on edelleen ohjata, valvoa, seurata, antaa palautetta ja puuttua. Viestinnän rooli on olennainen.

”Mikromanageeraus on tehnyt tavallaan comebackin”, Pia Lappalainen summaa.

Työpaikkaa vaihtanut ei voi palata vanhaan

Kaksi hybridityövuotta ovat jättäneet Karoliina Muukkoseen jälkensä.

”Nyt on todistettu, että tätä työtä voi tehdä etänä.” Muukkonen ei katso hyvällä, jos nyt alettaisiin vääntää sääntöjä, joiden mukaan töitä pitäisikö tehdä konttorissa ilman pätevää syytä. Työn joustavuus on hänelle todella tärkeää.

”Ei ole tietenkään mikään ongelma, jos hoidettava työtehtävä vaatii läsnäoloa. Silloin voin olla paljonkin läsnä.” Myös yhteisö houkuttaa toimistolle, se on se liima, joka pitää työyhteisö kasassa.

Muukkonen on utelias. Millaiseksi työnteko muovautuu tulevaisuudessa?

”En tiedä, millaista tämä työ on ollut ennen. Olen tottunut, että kaikki on ollut etänä eduskuntakuulemisista lähtien. Päässäni on etätyön rakenteet ja rutiinit. Miten ehdin kaiken, kun pitää taas alkaa aikatauluttaa tapaamisia kaupungilla tai lähteä työmatkalle Brysseliin?”

Tosiaan. Työpaikoilla on jo paljon ihmisiä, joiden ainoa kokemus omasta työtehtävästä on etä tai hybridi. Ja koko ajan tulee lisää heitä, joiden ainoa kokemus koko työelämästä on etä tai hybridi.

He eivät voi palata vanhaan, koska vanhaa ei ole heille olemassa. Organisaatioiden täytyy sitouttaa heidät tässä nykyisessä työelämässä.

Piditko lukemastasi? Lue lisää syväluotaavia longform-artikkeleita täältä.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Miten pitää kiinni parhaista osaajista?

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma ajatuksia herätteleviä artikkeleita, podcasteja, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liike-elämästä ja itsensä kehittämisestä. Englanninkielinen Aalto Leaders' Insight Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille noin kerran kuukaudessa. Tilaus on halutessasi helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.