Miksi suuret projektit usein epäonnistuvat?

Kun Stephen Carver oli nuori projektipäällikkö, hän kuuli, ettei suuria projekteja voi hallita.

Stephen Carver, 07.05.2021

Read this in English

Kun vuosia sitten aloittelin projektipäällikön uraani, kysyin eräältä organisaationi menestyneimmistä projektipäälliköistä vinkkejä suurten projektien hallintaan. Tunnustan, että oikeastaan vähän järkytyin hänen vastauksestaan:

"Suurten projektien ongelma on se, ettei niitä oikeastaan voi hallita."

"Niin mutta", vastasin, "eikös se juuri ole sinun tehtäväsi?"

"Ei, vaan minun tehtäväni on parhaani mukaan viedä projektia suuntaan, johon kulkemalla pääsemme lopputulokseen, johon olemme kaikki suhteellisen tyytyväisiä. Projektipäällikkö, joka väittää hallitsevansa suuren projektikokonaisuuden läpikotaisin, on vaarallinen hölmö – ja ennen pitkää tiikeri syö hänet."

"Mikä ihmeen tiikeri?" kysyin.

Kollegani hymyili ja kertoi minulle sitten suurten projektien vetämisen kolme tärkeintä sääntöä:

Ensimmäinen sääntö: Suuri projekti on tiikeri

Tiikeriä ei voi täysin hallita – sillä voi yrittää ratsastaa, mutta sitä ei saa koskaan kesytettyä. Vaikka tekisit mitä, se on aina vaarallinen. Koeta olla putoamatta – tai jos putoat, yritä edes välttää syödyksi tulemista.

Tiikeriä ei voi täysin hallita – sillä voi yrittää ratsastaa, mutta sitä ei saa koskaan kesytettyä."

Ajankohtainen esimerkki tästä on Crossrail, valtava brittihanke, jossa on tarkoitus rakentaa uusi maanalainen rautatie Lontoon halki. Tekniset haasteet vaikuttivat ylitsepääsemättömiltä, mutta työryhmä suoriutui niistä alkuun hyvin ja tiedotti edistymisestään tasaiseen tahtiin sanoen, ettei projekti edennyt pelkästään suunnitelmien mukaan vaan peräti erittäin hyvin.

Vaan yhtäkkiä, kirjaimellisesti yhdessä yössä, tilanne muuttui. Projektipäällikkö ilmoittikin, ettei projekti pelkästään viivästyisi vaan että avajaiset, joissa kuningattaren oli tarkoitus vihkiä rautatie käyttöön, oli peruttu ja että hänellä ei ollut aavistustakaan, milloin projekti saataisiin päätökseen tai saataisiinko koskaan – tiikeri oli kääntynyt ympäri!

Toinen sääntö: Tiedosta monimutkaisen ja mutkikkaan ero

Suuret projektit eivät välttämättä ole monimutkaisia. Jos projekti on mutkikas, sen hallinta onnistuu yleensä hyvin perinteisillä projektinhallinnan vesiputousmallin työkaluilla, kuten työnosituksella, kriittisillä poluilla ja ansaituilla arvoilla.

Mutta jos projekti on monimutkainen, huolehdittavaa onkin enemmän. Monimutkaisuutta on tarkasteltava kolmella eri tasolla: rakenteellisella tasolla, samanaikaisten muutosten tasolla ja sosiaalis-poliittisella tasolla. Rakenteellinen monimutkaisuus tarkoittaa projektin laajuutta ja samanaikaisiin muutoksiin liittyvä monimutkaisuus taas sitä, kuinka paljon maailma muuttuu projektin vetämisen aikana. Sosiaalis-poliittinen monimutkaisuus taas kattaa kaikki ne kinkkiset kysymykset, jotka liittyvät politiikkaan, ihmisiin, käsityksiin ja eri sidosryhmiin.

Erään maineikkaan kauppakorkeakoulun tekemän tutkimuksen mukaan useimmat monimutkaisten projektien ongelmat juontuvat sosiaalis-poliittisista seikoista. Silti useimmat projektipäälliköt keskittyvät lähinnä rakenteellisiin ongelmiin, mikä on vakava virhe.

Kolmas sääntö: Kommunikaatio on avainasemassa

Oleta, että kommunikaatiossa epäonnistutaan heti kättelyssä – ja suunta on vain alaspäin.

Erilaisten viestintäpolkujen määrä kasvaa eksponentiaalisesti projektin koon mukana. Useimmat projektipäälliköt kuitenkin epäonnistuivat viestintästrategiansa skaalaamisessa kasvua vastaavaksi. Tällainen viestintätyhjiö johtaa sitten sekaannuksiin ja lopulta koko projektin epäonnistumiseen.

Vanhan koulukunnan projektipäälliköt eivät aina ymmärrä, että heidän sanomansa ei välttämättä välity kuulijoille sellaisena kuin he sen ovat tarkoittaneet."

Vanhan koulukunnan projektipäälliköt eivät aina ymmärrä, että heidän sanomansa ei välttämättä välity kuulijoille sellaisena kuin he sen ovat tarkoittaneet ja että huono johtamiskulttuuri, stressi ja pelko vahingoittavat projektia nopeasti.

Kun olet sisäistänyt nämä kolme sääntöä, voit jättää projektin hallinnan vähemmälle ja keskittyä sen johtamiseen. Iso-Britannian Association of Project Management -yhdistyksen laajassa raportissa korostettiin projektinhallinnan ja projektijohtamisen merkittävää eroa ja todettiin, että suurissa projekteissa tarvitaan enemmän johtajuutta.

Tutkimuksen mukaan vanhan koulukunnan projektipäälliköiden oli usein lähes mahdotonta irrottautua “projektityökaluajattelusta”, ja he usein vain pahensivat asioita ylenpalttisilla hallintayrityksillään.

Raportissa korostettiin useita keskeisiä seikkoja, joita suurissa projekteissa tulisi ottaa huomioon. Näitä olivat muun muassa:

  1. Monimutkaisuuden kanssa pärjääminen
  2. Johtajuus ennen hallintaa
  3. Vesiputousmenetelmien yhdistäminen ketteriin menetelmiin
  4. Useiden eri sidosryhmien hallinta
  5. Perinteisistä ajatusmalleista luopuminen.

Stephen Carver on projekti- ja ohjelmajohtamisen Senior Lecturer Cranfield School of Managementissa. Hän on kouluttaja Leading Large Projects -ohjelmassa, jossa käsitellään kaikkia artikkelissa mainittuja seikkoja. Ohjelma tarjoaa nopeatempoisen, hauskan ja interaktiivisen tavan tutkia suuriin projekteihin sisältyviä haasteita.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Miksi suuret projektit usein epäonnistuvat?

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.