Lean Six Sigma ei toimi, jos kehitetään siiloissa – pitää nähdä koko arvovirta

”Tilastomatematiikan kanssa painiminen on yleensä helpompaa kuin muutosjohtaminen”, sanoo kokenut valmentaja Mika Koivisto Lean Six Sigma (LSS) -kehittämismenetelmästä. Yli 25 vuotta menetelmää hyödyntänyt Koivisto tietää, miten LSS-projekti onnistuu ja mihin se voi kompastua.

Heidi Hammarsten, 24.03.2021

Mika Koivisto suoritti Lean Six Sigma Black Belt ja Master Belt -koulutukset 2000-luvun vaihteessa työskennellessään Nokialla. Siitä alkaen hän on työkseen toteuttanut kehitysprojekteja, konsultoinut ja kouluttanut uusia käyttäjiä menetelmälle, johon nykyisin yhdistyy myös lean-ajattelu.

Koivisto on nähnyt erilaisia asiakkaita globaaleista suuryrityksistä Kansallisoopperaan. Joukkoon kuuluu sekä Nokian kaltaisia yrityksiä, joissa Lean Six Sigma on laajasti käytössä, että organisaatioita, joissa yksittäiset kehittäjät vasta tutustuvat LSS:ään.

”Olen päässyt katsomaan isosta ikkunasta, miten tämä tehdään suurissa organisaatioissa. Tilastomatikan kanssa painiminen on pääsääntöisesti muutosjohtamista helpompaa”, tiivistää Koivisto, joka kouluttaa myös Aalto PRO:n Lean Six Sigma Certified Green Belt ja Green Beltistä Black Beltiksi -valmennuksissa.

Koivisto jos kuka tietää, miten LSS-projekti onnistuu ja mihin matkalla voi kompastua. Annetaan siis hänen kertoa.

Ei siilo kerrallaan vaan asiakaskokemuksesta lähtien

Keskeinen edellytys LSS-projektien onnistumiselle on, että projektit ovat linjassa yrityksen strategisten tavoitteiden kanssa.

”Päädymme helposti käyttämään siilomittaria kuten yksittäisen työn tehokkuutta, ja päädymme jopa palkitsemaan organisaatiota tuon siilomittarin suorituskyvyn parantamisesta. Mutta siilomittari ei mittaa, onnistuttiinko asiakastarpeen toteuttamisessa arvovirtaketjussa.”

Keskeistä on siis hahmottaa arvovirtaketju: kuka on asiakas ja mitä hän tarvitsee.

Keskeistä on siis hahmottaa arvovirtaketju: kuka on asiakas ja mitä hän tarvitsee. Esimerkiksi hitsaajan tavoite, josta häntä palkitaan, ei pitäisi olla hitsata työssään mahdollisimman paljon. Sen sijaan tavoite on, että loppuasiakas saa oikean tuotteen oikeanlaatuisena oikeaan aikaan.

Kehittämisprojekteille omistaja ja resurssit

Koiviston mukaan on toki tärkeää kursseja käymällä kehittää kompetensseja, joilla pystytään mahdollisimman hyvin kehittämään liiketoimintaa. Samaan aikaan pitää kuitenkin myös tarkkaan harkita, että koulutuksessa tehtävä kehityshanke on valittu niin, että se tukee mahdollisimman hyvin merkittäviä kehitystarpeita yrityksessä.

”Jos päädytään liian mukavaan ja helppoon projektiin, johdon on vaikea olla kiinnostunut tällaisesta hankkeesta, joka ei ole tiiviisti sidoksissa yrityksen päämittareihin.”

Tämä saattaa viedä tilanteeseen, jota Koivisto kutsuu joo joo -johtamiseksi: yli johto toteaa että ”tuo on varmaan ihan hyvä juttu, tee vaan”, mutta johdon fokus on toisaalla.

Koska yrityksellä on kuitenkin olemassa strategiset tavoitteet, pitäisi muistaa varmistaa, että kehityshankkeet ovat linjassa niiden kanssa. Silloin sitoutuminen niihin on varmempaa.

Oleellisimmat arvovirtaketjut pitää olla määritettynä, ja niillä pitää olla selkeät omistajat, jotka haluavat varmistaa, että asiakastarve prosessissa toteutuu. Tämän seuraamiseen pitää myös määrittää toimivat mittarit.

”Jos prosesseilla tai arvovirtaketjuilla ei ole omistajia, jotka haluavat mittareiden olevan kunnossa, asiakas on jätetty käytännössä oman onnensa nojaan. Silloin kehittäminen päätyy reagoimaan asiakkaan ongelmiin ja varsinainen kehittäminen jää tekemättä.”

Pitää löytää oikeat mittarit

Ilman mittareita ei pystytä todentamaan, että kehitystyö tuottaa parannuksia. Ja pitää mitata nimenomaan oikeita asioita, tähdentää Koivisto. Hän kertoo esimerkin erikoislääkärin vastaanotosta, jolla tietty hoito piti antaa kaksi kertaa täsmälleen kolmen viikon välein.

”Siellä oltiin päädytty ajattelemaan niin, että lääkärin pitää tehdä mahdollisimman paljon hommia eli saada kalenterinsa täyteen. Tämä taas johti siihen, että jatkoaikoja kolmen viikon päähän oli vaikea saada. Lisäksi sekä asiakkaiden että lääkärin aikatauluihin tuli paljon muutoksia.”

Ilman mittareita ei pystytä todentamaan, että kehitystyö tuottaa parannuksia.

Jos kuitenkin käännetään mittari resurssitehokkuudesta virtaustehokkuuteen, asiakkaan tarve on saada itselleen sopiva hoitoaika. Uudelleenajattelu johti siihen, että vain tyhjennettiin ensin lääkärin kalenteri ja sitten alettiin jakaa asiakkaille molemmat tarvittavat ajat yhdellä varauksella. Luotiin varauskalenteri, joka tähtää oikea-aikaiseen asiakkaan läpimenoon.

”Tämä lyhensi jonoja ja vähensi jonojen säätämistarvetta, mutta myös hoidon laatu parani, ja lääkäri pystyi keskittymään hoidon antamiseen kalenterisäädön sijasta. Tavoitteena oli helppo, nopea ja turvallinen asiakaskäynti.”

Ilman datan olemassaoloa on vaikea ymmärtää nykytilaa, ja siksi myös vaikea hahmottaa mikä voisi olla tavoitetila. Sitten kun mitattavaa dataa on, sitä voi analysoida tilastollisin menetelmin – vaikkapa suorituksen kestoa, hajontaa ja onnistumisprosenttia. Datan keruussa digitalisaatio on avainasemassa.

”Hypetys” digitalisaatiosta tulee Koiviston mukaan auttamaan prosessien kehittämisessä, koska sen avulla toteutuneen tuloksen takaisinkytkentä prosesseihin nopeutuu.  Nykyisin työn tekijä saa usein onnistumisestaan palautteen vasta pitkän ajan jälkeen.

Digitalisaatio myös helpottaa sellaisten mittareiden luomista, jotka mittaavat asiakastarpeen toteutuksen onnistumista siilomittarin sijaan."

”Digitalisaatio myös helpottaa sellaisten mittareiden luomista, jotka mittaavat asiakastarpeen toteutuksen onnistumista siilomittarin sijaan. Mitataan esimerkiksi, toimitettiinko tuote tai palvelu oikeaan aikaan oikean laatuisena asiakkaalle sen sijaan, että tehtiinkö työ tehokkaasti tilanteessa, jossa sitä ei edes tarvittu.”

Myös muutosjohtamista tarvitaan

Niin, Koiviston mukaan tilastoanalyysi siis oli se helppo puoli LSS-kehittämisessä. Tyypillinen sudenkuoppa taas on siinä, että lähdetään tekemään projektia, mutta muutosjohtaminen unohtuu. Ilman avainryhmien sitoutumista muutosta ei tapahdu.

”Tarvitaan sidosryhmäanalyysi: keihin kaikkiin muutos kohdistuu ja mikä on heidän muutosvalmiutensa, ovatko he siihen halukkaita vai seisovatko jarrulla. Ja jos ihmiset eivät tiedä, että muutos on tulossa, mitään ei tapahdu.”

Tiedonsaannin lisäksi muutosjohtamiseen kuuluu Koiviston mukaan vielä kolme vaihetta: ymmärrys siitä, että muutos tarvitaan sekä muutoksen hyväksyntä ja tukeminen. Varmimmin tämä kaikki onnistuu, kun avainryhmät myös osallistetaan projektiin.

”Älkää tehkö projektia yksin vaan ottakaa sidosryhmät mukaan pohtimaan ongelmia ja niiden ratkaisua. Kun sidosryhmät löytävät ongelman, he haluavat ratkaista sen, ja kun he ratkaisevat ongelman, he haluavat ottaa käyttöön keksimänsä muutoksen.”

Ilman kontrollia prosessi alkaa muuttua

Kehitysprojekti ei suinkaan lopu siihen, että on saatu aikaan suotuisaa kehitystä mitattavassa asiassa. On myös varmistettava, että muutos on pysyvä. Koivisto puhuu kontrollivaiheesta ja prosessievoluutiosta.

”Voi olla, että saadaan muutos maaliin, ja prosessi näyttää jopa hyvältä. Kuitenkin jos kontrollielementti puuttuu tai jää heikoksi, prosessi alkaa vaeltaa ja pikkuhiljaa katoaa. Suuri osa kehityshankkeista kokee tämän kohtalon.”

Uudet menetelmät pitää dokumentoida, niitä käyttävät ihmiset kouluttaa ja varmistaa myös, että kun väki vaihtuu, uudet ihmiset ymmärtävät miksi tehdään juuri näin. Tämä kaikki pitää vielä jaksaa pitää yllä.

Eräässä projektissa oli tiedossa, että tietyn toiminnon tekeminen kesti yleensä kaksi päivää. Myöhemmin alettiin ihmetellä, miten jollakulla voi kestää siinä kolme viikkoa ja jollakin toisella kolme minuuttia.

”Havahduttiin siihen, että mittari ei toimi, koska prosessin mittaaminen oli kokenut jonkinlaisen evoluution ajan myötä. Ei huomattu painottaa, että raportointi suorituksesta tapahtuu oikea-aikaisesti, jotta saadaan oikeasuoritteen kestoaika. Kun aika kului, kukaan ei enää raportoinut oikea-aikaisesti ja ajan mittaaminen muuttui epävarmaksi. Silloin kukaan ei enää uskonut mittariin ja evoluutio vei koko prosessin hallitsemisen metsään.”   


Kuva 1. Mitä mittaria Green Belt -koulutuksen osallistujat seuraavat ja kehittävät omassa organisaatiossa. (% vastauksista).

Kuva 2. Osallistujien odotuksia Green Belt -koulutukselta Aalto PRO:n ohjelmissa.


 

Mika Koivisto on Master Black Belt ja osakas Nordic Process Improvement Oy:ssä. Koivisto suoritti Lean Six Sigma Black Belt -koulutuksen 1999 ja valmistui Master Black Beltiksi Nokia Oyj:n ensimmäiseltä MBB -kurssilta vuonna 2000.  Mika Koivisto kouluttaa Aalto PRO:n Lean Six Sigma Certified Green Belt ja Green Beltistä Black Beltiksi -valmennuksissa.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Lean Six Sigma ei toimi, jos kehitetään siiloissa – pitää nähdä koko arvovirta

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.