Kaiken keskiössä on organisaation tarkoitus ja strateginen suunta. Paraskaan johtaja ei onnistu ilman organisaatiota, jonka rakenteet ja kollektiiviset kyvykkyydet tukevat onnistumista. Toisaalta erinomainen johtajuus on myös edellytys organisaation onnistumiselle. Tilanteesta ja kontekstista riippuen viitekehyksen osa-alueet painottuvat eri tavoin. Suunnan on kuitenkin oltava sama.
Vaikuttava johtajuus on kolmen tekijän yhdistelmä
Johtajalle asetettavat vaatimukset eivät aina tunnu ihmisen kokoisilta. Toisaalla painotetaan johtajan toimeenpanontaitoa ja uudistumista, toisaalla kognitiivisia taitoja ja ajattelua. Tarvitaan makrojohtamista ja mikromanageerausta, kompleksista ajattelua ja rehtiä päätöksentekoa, strategista lukutaitoa ja ihmisjohtamista.
Kokonaisvaltaisempi näkökulma johtajuuteen kytkee nämä kaikki yhteen eikä unohda, että erinomaisinkin johtaja operoi tietyn kontekstin sisällä. Organisaation kyvykkyyksiä rakennetaan hyvän johtamisen kautta – ja toisaalta hyväkin johtaja vain huitoo käsillään ilmaa, jos organisaation rakenteet ja muut kollektiiviset tekijät eivät tue onnistumista.
Johtajan on vaikutettava konkreettisesti siihen, että organisaatio onnistuu toteuttamaan valitsemaansa suuntaa, myös tilanteissa, joissa suuntaa on kyettävä vaihtamaan ripeästi. Erinomaiset johtajat jättävät pitkäaikaisia jälkiä niin organisaation suorituskykyyn, kulttuuriin kuin strategisiin tavoitteisiinkin.
Vaikuttavan johtajan tiedot, taidot ja kompetenssit kiteytyvät kolmeen yksinkertaiseen asiaan:
1. Käsittäminen ja tulkitseminen. Tämä kuvaa sitä, miten me ymmärrämme monimutkaisen maailman ympärillämme – käyttämämme mentaaliset mallit ja ajatuksemme – ja myös ajatusharhamme.
Johtajan keskeinen taito on kyetä jäsentämään tietoa ja käyttää sitä päätöksentekonsa tueksi. Parhaimmillaan johtaja ymmärtää ja voi pitää päässänsä samaan aikaan kahta hyvinkin vastakkaistakin ideaa. Samalla johtaja on myös tulkitsija: hän sanoittaa näitä asioita johdettavilleen ja muille verkostoilleen. Hän ymmärtää, että tulkitsemme maailmaa aina vain tietynlaisten kehysten läpi.
Kaikilla meillä on myös tiedostamattomia ajatusmalleja asioista, ja ne voivat olla myös kollektiivisia, kuten organisaatiossa vallitsevat tiedostamattomat käsitykset ihmisten rooleista. Johtajan tehtävä on kysyä: Mitä tapahtuu? Mitä tulee tapahtumaan? Mitkä uskomukset vaikuttavat tapahtumiin? Johtajan on myös ymmärrettävä ja hyväksyttävä, että vastaus ei koskaan tule olemaan täydellinen.
Myös 'manageeraus' kuuluu johtamiseen: asioihin on puututtava, niitä on korjattava ja edistettävä, ja hankalia keskusteluita on käytävä."
Tämä epätäydellisyys ei voi kuitenkaan halvaannuttaa johtajan päätöksentekokykyä. Myös ”manageeraus” kuuluu johtamiseen: asioihin on puututtava, niitä on korjattava ja edistettävä, ja hankalia keskusteluita on käytävä.
Johtajan taitoihin kuuluu näin ollen myös 2. sopeutuminen ja suuntaaminen. Oman toiminnan sopeuttaminen vastaamaan ympäröivää todellisuutta sellaisena, kuin se tulkitaan: yrityksen strategiaa, sen ympäristöä, tapahtumia niin mikro- kuin makrotason ympäristössä.
Kahden vastakkaisen mallin väliltä on valittava toinen – tai luoda ehkä niistä synerginen yhdistelmä: mitkä ovat ne toimenpiteet, jotka tukevat organisaatiota; miten suunnatta toimintaa oikeaan suuntaan, miten linjata tiimin toimintaa niin, että onnistutaan suuntaamaan kohti yrityksen tavoitteita?
Yksilötasolla tämä tarkoittaa sitä, että jos johtaja on tietoinen omista toimintatyyleistään ja tavoistaan jäsentää maailmaa, niin hän kykenee tämän tiedon pohjalta sopeuttamaan toimintatyyliään tilanteeseen sopivaksi.
Kolmanneksi johtajan taitoihin kuuluu 3. kasvu ja uudistuminen. Tällä tarkoitetaan sekä johtajan omaa uudistumista mutta myös sitä, miten hän toiminnallaan vaikuttaa organisaation uudistukseen ja kasvuun. Tämä voi tarkoittaa niin omien kuin organisaatiossa vallitsevien ajatusmallien tietoista ja voimakasta haastamista.
Sopeutuminen ja suuntaaminen sisältää jatkuvaa kehittymistä, ja kasvu ja uudistuminen puolestaan viittaa johtajan kykyyn vastata satunnaisiin, yllättäviin toimintaympäristön muutoksiin. Se voi toisaalta tarkoittaa myös dramaattisia omiin toimintatapoihin liittyviä muutoksia.
Organisaation kyvykkyyttä voi tarkastella kuuden tekijän kautta
Vahvistamalla näitä ohessa mainittuja tietoja, taitoja ja yksilöllisiä kyvykkyyksiä johtaja voi lisätä vaikuttavuuttaan ja jättää haluamansa jäljen ympärilleen – tiimiinsä, organisaatioonsa ja ympäröivään yhteiskuntaan. Mutta ei pidä unohtaa kontekstia, jossa johtaja operoi. Johtajuus ei tapahdu tyhjiössä, ja johtajuuden reunamille asettuu organisatorinen ja laajempikin konteksti: kollektiiviset kyvykkyydet ja ennen kaikkea strateginen suunta.
Taitavinkaan johtaja ei onnistu jättämään positiivista jälkeä ilman johtajuutta tukevia rakenteita ja raameja."
Taitavinkaan johtaja ei onnistu jättämään positiivista jälkeä ilman johtajuutta tukevia rakenteita ja raameja. Organisaatoin kollektiivisen tason kyvyt, tiedot ja taidot asettavat reunaehdot johtajan toiminnalle. Johtajan henkilöön liittyvien kolmen tekijän ympärille rakentuu kuusi kollektiivista, organisaatiotason tekijää. Ne ovat monella tapaa päällekkäisiä, mutta niissä on vivahde-eroja, ja siksi jokainen niistä ansaitsee erillisen maininnan.
Muotoilulla viitataan erilaisiin tapoihin raamittaa organisaatiota, sen liiketoimintaa ja toimintatapoja. Organisaation muotoilu luo rakenteita, prosesseja, rooleja ja vaikkapa palkitsemisjärjestelmiä. Se ottaa kantaa siihen, minkälaiset raamit yksittäisen johtaja työlleen saa: miten häntä palkitaan tai miten hän palkitsee muita, miten paljon hän saa vastuuta ja miten paljon häneltä odotetaan itseohjautuvuutta.
Kulttuuri näyttäytyy kokoelmana organisaation arvojen ja normien ilmentymiä. Organisaation kulttuuri (tai organisaation lukuisat mikrokulttuurit) ovat usein johtajiensa näköisiä. Ihmiset ovat usein kuitenkin kulttuuriensa lapsia, ja näin on myös yksittäisen johtajan laita organisaatiossa, kun katsotaan arvojen ja kulttuurin yhteensopivuutta.
Resilienssi – termi, jonka organisaatiotieteiljät lainasivat alun perin psykologian puolelta – on enemmän kuin joustavuutta – se on organisaation kollektiivista sitkeyttä. Tällaisessa organisaatiossa suunta ja päämäärä ovat selkeitä ja päätöksenteko johdonmukaista kriiseissäkin.
Klassinen termi oppiminen kuvaa sitä, miten organisaatio kollektiivisesti kerää ja jakaa tietoa. Oppiminen on lähtökohtaisesti ihmistä kuvaava ominaisuus, mutta organisaatoin tasolla osa oppimisesta sijaitsee myös ihmisten ”ulkopuolella”; esimerkiksi niissä järjestelmissä ja dokumenteissa, joissa organisaatioon kollektiivista tietoa jaetaan.
Innovaatio on organisaation uudistumisen nälkää ja kykyä tarttua ympäröiviin signaaleihin ja luoda niistä uutta liiketoimintaa. Tarkoitamme sillä myös organisaation kykyä laadukkaaseen päätöksentekoon siitä, mistä kasvua haetaan, ja miten se tehdään vaikuttavalla ja kannattavalla tavalla.
Ja lopulta: ketteryys. Senkin uhalla, että termi on jo hieman käytössä rispaantunut, se kuvaa ainutlaatuisella tavalla organisaatiotason tilannetajua. Ketteryys on kykyä muuttaa tarvittaessa nopeasti suuntaa ja ajatuskulkuja sekä reagoida siihen, mitä ympäröivässä maailmassa tapahtuu. Ketteryys on toki osa kulttuuria, ja organisaation muotoilu ja rakenteet toisaalta mahdollistavat ketterän toiminnan.
Nämä kuusi organisaation kollektiivisen tason tekijää ovat raaka-ainetta tai alusta, jotka kytkevät yrityksen strategisen suunnan toteutumisen sekä yksittäisen johtajan tiedot ja taidot yhteen. Ne toimivat kuin liima, joka yhdistää yksittäisen johtajan kyvyt organisaatioon päämäärään.
Se, otetaanko johtamisen keskiöön yksittäisen johtajan kyvyt vai organisaation strateginen suunta, riippuu näkökulmasta: onko se yksittäisen johtajan vai organisaation? Yksittäinen johtaja kehittää omaa osaamistaan, organisaatio kyvykkyyksiään. Suunnan on kuitenkin oltava sama: mitä johtajan jättämät jäljet lopulta merkitsevät, jos ne eivät johda mihinkään?