Strateginen ennakointi: avainasemassa ovat hallitukset ja johtoryhmät

Ulla-Maija Uusitalo, 11.05.2020

Carl Barksin puhuvaa koiraa lainatakseni, elämme kovia aikoja, ystävä hyvä. Olemme kuitenkin vähitellen sekä yhteiskuntina, organisaatioina että yksilöinä nostamassa katsettamme tulevaisuuteen – ja hyvä niin!

Analyyttisemmin koronaviruksen jälkeistä aikaa on pohtinut Yuval Noah Harari. Financial Timesissa 20.3.2020 julkaistussa kirjoituksessaan Harari pohtii sitä, miten voimme samanaikaisesti tehdä sekä akuuttiin kriisitilanteeseen sopivia että pidemmän aikavälin seurauksiltaan kestäviä päätöksiä. Harari muistuttaa meitä siitä, että tilapäisiksi tarkoitetuista poikkeustoimista voi helposti tulla pysyviä rakenteita ja toimintatapoja:

”Tämä on kriisitilanteille ominainen luonteenpiirre. Ne laittavat historialliset prosessit pikakelaukselle. Pohdinnat, jotka normaalina aikana olisivat vieneet vuosien harkinnan, laitetaan voimaan tunneissa.”

Jokainen organisaatio ja sen johto on joutunut viime aikoina tekemään sellaisia muutoksia toimintaansa, jotka ”aiemmassa elämässä” olisivat ansainneet ja vaatineet pitkänkin ajan analyysi- ja suunnitteluvaiheen. Varmasti monessa johtoryhmässä ja hallituksessa on pohdittu, olisiko tämänkaltaiseen tilanteeseen voitu mitenkään valmistautua. Ytimessä on kysymys siitä, miten meidän organisaatiomme jäsentää tulevaisuutta – vai käsitelläänkö sitä kenties riittävän isosti lainkaan?

Tulevaisuuteen voi suhtautua monella tapaa. Sen voi nähdä deterministisesti ennustettavana kokonaisuutena, johon pyritään reagoimaan ja sopeutumaan, tai kenties enemmän visionkaltaisena, johon voikin pyrkiä aktiivisesti vaikuttamaan. Voimme olla aktiivisia toimijoita, luomassa tulevaisuutta.

On kuitenkin eri asia reagoida, jos pystyy sitomaan tapahtumat jo johonkin tunnistettuun, laajempaan skenaarioon."

Koronakriisin myötä lienee selvää, että systemaattinen strateginen ennakointi ja skenaariotyöskentely ovat keskeisiä osaamisalueita kaikille organisaatioille. Me luomme tulevaisuutta, mutta samalla voimme joutua reagoimaan yllättäviinkin tapahtumiin, kuten viime kuukaudet ovat osoittaneet. On kuitenkin eri asia reagoida, jos pystyy sitomaan tapahtumat jo johonkin tunnistettuun, laajempaan skenaarioon. Organisaatio omaa tällöin jo näkemystä niistä muuttujista, jotka ovat läsnä, ja tunnistaa helpommin mekanismit, joiden kautta tapahtumat vaikuttavat omaan toimintaan.

Systemaattinen skenaariotyöskentely, joka integroi asiantuntijoiden ymmärryksen ja näkemyksen dataan, rakentaa myös sillan eri aikahorisonteille: miten eri skenaariot voivat näkyä toiminnassamme jo tänä päivänä, tai millainen tiekartta kohti haluttua tulevaisuutta voidaan rakentaa. Aalto EE:n Strategic Foresight in Business Management tarjoaa työkaluja strategiselle ennakoinnille ja skenaariotyöskentelylle. Myös hallitusammattilaisille ja hallituksen kanssa työskentelevälle johdolle tarkoitetussa Board of Directors -valmennuksessa strateginen pidemmän aikavälin suunnittelu ja sen työkalut ovat keskeisessä asemassa.

Palataksemme Hararin pohdintoihin, on myös tärkeää varmistaa, että erityisesti suurten mullistusten ja kriisien aikana ei kollektiivisesti halvaannuta, vaan olisi toivottavaa että ”huoneesta löytyisi edes muutama aikuinen”. Yrityksissä johdon ja hallituksen tapa lähestyä tulevaisuutta on kriittinen.

Erityisesti suurten mullistusten ja kriisien aikana ei kollektiivisesti halvaannuta, vaan olisi toivottavaa että ”huoneesta löytyisi edes muutama aikuinen”.

Hallitustyöskentely 2019 -tutkimuksessa tutkittiin suomalaisten suuryritysten hallitustyöskentelyä. Tutkimus osoittaa, että strategiatyö ja sen käsittelyyn käytetään eniten aikaa hallituskokouksissa.  Näissä strategiakeskusteluissa suurin painoarvo annetaan toimialatason disruptioille ja transformaatiolle – siis tulevaisuuden hahmottamiselle. Jos hallitusta voidaan tukea tässä keskustelussa, on se koko organisaation eduksi. Strateginen ennakointi ja skenaariot ovat siten myös johtoryhmien ja hallitusten työkaluja.

Tulevaisuuden idut ovat läsnä tässä ja nyt. On hetkiä, jolloin sankka sumu peittää idutkin – mutta navigointi on silloinkin oikealla osaamisella ja työkaluilla mahdollista. Tällöin akuutissa vaiheessa tehdyt toimenpiteet ja poikkeamat kyetään asettamaan kontekstiinsa, ja samanaikaisesti tunnistamaan kestävää, parempaa tulevaisuutta kohti vievä reitti.

Aalto EE:n strategisen johtamisen valmennusohjelmissa rakennat yrityksesi tulevaisuutta, ja syvennät eteenpäin katsovaa strategista perspektiiviä sekä kokonaisvaltaista näkemystä. Lue lisää strategisen johtamisen sekä hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyä kehittävistä valmennusohjelmista. 

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Strateginen ennakointi: avainasemassa ovat hallitukset ja johtoryhmät

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.