Johdatko muutosta vai sittenkin murrosta?

Globaalien markkinavoimien myllerryksessä yrityksen menestys riippuu sen kyvystä uudistua ja johtaa murrosta. Aikataulutettujen muutoshankkeiden rinnalla taitavat johtajat luotsaavat entistä kauaskantoisempia murroksia.

Ari Rytsy, 31.12.2019

Muutos tarkoittaa yhä usein johdon ylhäältä käsin määräämää, nopeaa ja tietyllä aikataululla toteutettavaa uudistushanketta. Murroksessa on puolestaan kyse kokonaisvaltaisesta, yrityksen identiteettiä ja sen koko arvoketjua mullistavasta prosessista, jonka avulla sopeudutaan toimialan muutokseen tai parhaimmillaan ennakoidaan sitä. Murros koskettaa usein yrityksen koko arvoverkkoa asiakkaista alihankkijoihin.

“Muutos tapahtuu tavallisesti ennakoidusti ja päättyy viimeistään takarajan koittaessa, mutta monimurros saapuu ja käynnistyy hiipien. Nämä pitkät marssit ovat projekteja monimutkaisempia ja niille on vaikea asettaa varsinaisia alkuja ja loppuja. Siksi murrosta ei voi liioin johtaa perinteisen projektihallinnan keinoin”, muistuttaa Aalto University Executive Educationin toimitusjohtaja, Professor of Practice Pekka Mattila.

Murroksessa johdolla on oltava se sivellin, jolla maalataan uskottava ja konkreettinen kuva tulevaisuudesta."

Johtamisen näkökulmasta on tärkeää säilyttää nopean muutoksen ja pitkän murroksen välinen tasapaino. Siinä missä muutos toteutetaan vaiheistetulla projektijohtamisella, on yrityksen johdolta löydyttävä kyvykkyyttä myös murroksen edellyttämien pitkien marssien käsikirjoittamiseen ja toteuttamiseen kaikilla organisaatiotasoilla. Tämä edellyttää toimialan todellista muutosvoimien tunnistamista ja kykyä määritellä uudelleen oma liiketoiminta.

“Murroksessa johdolla on oltava se sivellin, jolla maalataan uskottava ja konkreettinen kuva tulevaisuudesta. Johdon tehtävänä on selittää, miksi asiat eivät voi enää jatkua entisellä tavalla, mikä muuttuu, ja mikä ei, sekä se, mihin olemme menossa”, Mattila täsmentää.

Uudistuminen toteutuu hallitusti tai hallitsemattomasti

Uudistumiskyvykkyys ratkaisee organisaation onnistumisen toimialan murroksessa. Syksyllä 2019 julkisuudessa ollut Postin työriita on esimerkki siitä, miten vaikeaa ajatus markkinan muutoksesta on toisinaan myydä sekä henkilöstölle että valtio-omistajalle. Silti suurimmankaan organisaation jäykkyys ja epäily eivät koskaan riitä pysäyttämään alalla jylläävää luovaa tuhoa.

Parhaat yritykset pystyvät tarttumaan murrokseen keksimällä itsensä uudelleen."

"Parhaat yritykset pystyvät tarttumaan murrokseen keksimällä itsensä uudelleen. Hyviä esimerkkejä ovat esimerkiksi tavallisesta öljy-yhtiöstä globaaliksi biopolttoaineiden johtajaksi kasvanut Neste sekä perinteisistä metsäyhtiöistä monipuolisiksi biomateriaalien tuottajiksi kohonneet Stora Enso ja UPM”, havainnollistaa Mattila.

Menestystarinoita yhdistää usein jopa yli kymmenen vuoden määrätietoinen kehitystyö ja ideoiden testaaminen. Tällainen voi istua huonosti vuodessa tai kahdessa suuria tuloksia odottaviin organisaatioihin. Nopeatempoisiin projekteihin kiintyneiden organisaatioiden on usein vaikea keskittää fokuksensa riittävän kauas tulevaisuuteen. Lisäksi pitkän siirtymän aikana saavutetuista tuloksista palkitaan yleensä vain silloinen johto, vaikka tärkeää työtä olisi tehty jo useamman päättäjäsukupolven ajan.

“On luonnollista, että pitkän marssin aikana tekijät valtaa joskus väsymys. Ihmiset odottavat nopeita voittoja ja yhteisiä kokemuksia onnistumisista. Johdon on onnistuttava löytämään ja turvaamaan mahdollisuudet näihin. Moni organisaatio erehtyy myös käynnistämään kehityshankkeita ruuhkaksi asti. Tämän seurauksena rinnakkaiset aloitteet päätyvät kilpailemaan keskenään huomiosta ja resursseista”, varoittaa Mattila.

Verkostovaikuttaminen korvaa käskyttämisen

Tulevaisuuden työelämä ja siirtyminen liiketoimintaekosysteemeihin edellyttävät johtajilta ja johtamiselta uudenlaista työkalupakkia, jossa vaikuttaminen erilaisten verkostojen kautta on ratkaisevan tärkeää. Käskyttämisen sijaan johtajan on osattava etsiä yhteisen edun alueita, joiden kautta kaikki osapuolet vakuutetaan ja sitoutetaan. Organisaation tasolla on omaksuttava uudenlainen, epävarmuutta sietävä ajattelutapa sekä rakennettava luottamukseen varaan nojaava merkityslähtöinen kulttuuri.

Uudistuminen edellyttää myös epämiellyttävien tosiasioiden kohtaamista.

“Uudistumista ja yrityksen liiketoiminnan uudelleenkeksimistä ei voi ulkoistaa. Aalto EE pystyy kuitenkin antamaan organisaatioille paremman lähdön ohjaamalla johdon oikeiden asioiden äärelle, haastamalla lempeästi ja levittämällä muutoskyvykkyyttä seuraaviin organisaatiokerroksiin. Avainasemassa ovat toimintaympäristön realiteettien tunnistaminen ja oman pelipaikan johdonmukainen vahvistaminen”, sanoo Mattila.

Hän korostaa, että uudistuminen edellyttää myös epämiellyttävien tosiasioiden kohtaamista. Tämä voi tarkoittaa vanhoista perinteistä ja pitkään rakennetusta omakuvasta luopumista. Niiden varjelemisen sijaan on olennaisempaa kysyä, miksi organisaatio on yhä olemassa ja mikä on sen tekemisen seuraava tarkoitus.

Tutustu Aalto EE:n Johtaminen ja strategia -teemaisiin valmennuksiin sekä asiakaskohtaisiin ratkaisuihin

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Johdatko muutosta vai sittenkin murrosta?

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.