Design thinking -ajattelussa edetään ongelma edellä – asiakkaalle ei myydä keksintöjä, vaan ratkaisuja

Leino Liftin toimitusjohtaja Tomi Sundberg ja Amer Sportsin Director Antti Kujala käyttävät työssään design thinking -ajattelua. ”Kun löydetään todellinen ongelma, päästään ideoimaan sen ongelman ympäriltä ratkaisuja. Näin syntyy parempia, käyttökelpoisia ideoita.”

Kuvassa vasemmalla Antti Kujala, Suunto ja oikealla Tomi Sundberg, Leinolift

Reetta Räty, 11.12.2018

Read this in English.

Tomi Sundberg, Leinoliftin toimitusjohtaja, antaa esimerkin design thinking -ajatteluun perustuvasta innovoinnista. Tämä esimerkki sijoittuu rakennustyömaalle.

Innovaatiotiimi oli kehittänyt startupin kanssa mielestään käyttökelpoisen idean. Kyseessä oli pieni seurantalaite, jolla voisi seurata, kuinka paljon työmaan pieniä koneita kuten porakoneita käytetään. Onko jokin koneryhmä yli- tai alikäytössä? Rakennusmestaria jututtaessa kävi kuitenkin ilmi, että hänen jättimäisellä työmaallaan porakoneet ovat mitätön kulu. Sen sijaan rakennusmestarilla oli muita ongelmia, kuten se, että pienet koneet ovat jatkuvasti hukassa, ja niiden etsimiseen kuluu tehokasta työaikaa. Keskustelun pohjalta innovaatiotiimi kehitti seurantalaitetta, ja pian käytössä oli pädi, josta näki, missä koneet ovat. Säästöt syntyivät siitä, että koneiden etsintään ei enää käytetä työaikaa.

Esimerkki kuvaa design thinkingin yhtä perusperiaatetta. Siinä lähestytään innovaatioita asiakkaan ongelma edellä.

Design thinking -mallissa ei lähdetä tekemään mitään ennen kuin on juteltu asiakkaan kanssa."

Tomi Sundberg kuvaa traditionaalisen innovoinnin ja design thinking -ajatteluun perustuvan innovaatioprosessin eroa näin:

”Traditionaalinen innovointi lähtee usein siitä, että sisäisesti kehitetään prosessinomaisesti jotain asiaa, tuodaan se markkinoille ja katsotaan, miten menee.”

”Design thinking -mallissa ei lähdetä tekemään mitään ennen kuin on juteltu asiakkaan kanssa. Asiakas otetaan alusta asti mukaan siinä hengessä, että ’me haluttaisiin vähän kuulla, mitkä on teidän ongelmia, ja miten me voitaisiin niitä ratkaista’. Yhteistyötä tehdään niin, että asiakkaan ymmärrys on alusta asti mukana.”

Jälkimmäisessä lähestymistavassa siirtymät ovat nopeita, eivätkä projektit tähtää suoraan valmiiseen tuotteeseen. Rahaa ja resursseja per hanke palaa huomattavasti vähemmän kuin mallissa, jossa kokonainen pitkä projekti saattaa osoittautua virheeksi. Kehitystyö on monivaiheista, ja se vaatii myös luopumista: suurimmankaan johtajan idea ei kanna, jos se ei ole asiakkaalle relevantti.

Jos johto ei usko tällaiseen malliin, se on ihan sama, mitä mä yritän tehdä."

Sundberg siirtyi nykyiseen tehtäväänsä rakennuskonevuokraamo Cramolta. Sundbergin kokemuksen mukaan yksi avain innovaatiotyössä onnistumiselle on se, että johto uskoo uudentyyppiseen ajatteluun ja antaa siitä vastaavalle vapaat kädet ja budjetin.

”Jos johto ei usko tällaiseen malliin, se on ihan sama, mitä mä yritän tehdä. Johto raivaa esteitä innovoinnin tieltä antamalla tilaa ja vapautta. Muuten ideoihin tulee vastaukseksi lähinnä ’kyllä me haluttaisiin mutta ei pystytä’.”

Sundberg oppi ajattelun perusteet opiskellessaan Aalto EE:n ja ESADE Business Schoolin yhteisessä Design Thinking for Business Innovation -ohjelmassa. ”Olin ollut innovaatiohommissa vain vähän aikaa, kun luin design thinkingista. Tuntui, että tuohan on sitä, mitä yritän tehdä, mutta minulla ei ole siihen työkaluja.”

Nyt Sundberg tietää, millainen on innovaatioprosessi, joka on samaan aikaan järjestelmällinen ja luova.

”Innovointi kuulostaa usein siltä, että istutaan oranssiin huoneeseen ja mietitään hitosti uusia innovaatioita. Ei se niin toimi. Kaikkein eniten omissa opinnoissa naksahti se ongelmaan keskittyminen: voit toki kehittää hienon idean, mutta jos ei ole mitään, mihin sitä ideaa tarvitaan, eihän se toimi. Sen sijaan pitää miettiä, minkä ongelman se idea ratkaisisi.”

”Kun löydetään todellinen ongelma, päästään ideoimaan sen ympäriltä ratkaisuja. Näin syntyy parempia, käyttökelpoisia ideoita.”

Design thinkingia voi vaikka kokeilla projektikohtaisesti jonkin siihen perehtyneen kumppanin kanssa."

Antti Kujala on Amer Sportsin Design Director. Hän käyttää työssään samankaltaista ajattelua kuin Tomi Sundberg. Kujala sanoo, että esimerkiksi Piilaakson teknologiayrityksissä design thinking on rutiinia, sisäänrakennettu tapa toimia. Hän puhuu ajattelusta enemmänkin filosofiana kuin tiukkana dogmina. Design thinkingia voi vaikka kokeilla projektikohtaisesti jonkin siihen perehtyneen kumppanin kanssa.

Miten design thinking -ajattelua käytännössä sovelletaan? Esimerkiksi näin:

Ensin kerätään omalta porukalta ajatuksia ja näkemyksiä, määritellään konteksti ja katsotaan, mitä tietoa on jo käsillä. ”Tässä vaiheessa hahmotellaan, missä maailmassa toimimme, mitä tietoa meillä on siitä.” Tiedoista syntyy uuden tuotteen huoneentaulu.

Seuraavaksi tavataan ihmisiä, ja haastatellaan ja observoidaan heitä. Syntyy eräänlainen arkkityyppi käyttäjästä. ”Tässä on potentiaalinen asiakas, mikä tämän henkilön ongelma voisi olla?” Esimerkiksi kun Amerilla tehtiin Suunnon fitness-kelloa, jolle toivottiin myös naiskäyttäjiä, kartoitettiin, mikä voisi olla sellaisen ihmisen ongelma, jolla liikunta jää tahdosta huolimatta vähälle. Millaista kannustusta hän kaipaa?

Suunnolla on huomattu sama kuin rakennustyömaalla: aina tuotetta ei tarvitse keksiä uudelleen, vaan sitä pitää säätää asiakkaalle sopivaksi.

Design thinking -ajatteluun kuuluvat prototyypit. ”Tehdään nopeita protoja tietämättä vielä, onko käsillä oikea ongelma”, Antti Kujala kuvaa. ”Niitä testataan kevyesti ja nopealla tahdilla. Näin saadaan arvokasta tietoa siitä, mihin suuntaan edetä.”

Suunnolla tehdään suunnitteilla olevista tuotteista feikkimainoksia tai mietitään, millaisia some-jakoja niistä syntyisi. ”Siinä näkee, uskommeko itse tuotteeseen.”

Lopulta tehdään päätös: tämä on hyvä, edetään tähän suuntaan.

Antti Kujala kertaa ajattelua vielä yhden esimerkin kautta. He halusivat kehittää Suunnon kelloa, joka on suunniteltu kestävyysurheilun harrastajille. Kävi ilmi, että asiakkaiden tärkein ongelma ei koskenut huimia teknologisia innovaatioita, vaan oli käytännöllisempi: akun kesto pitkillä reissuilla. Asia saatiin korjattua suhteellisen helposti. ”Ei tarvinnut keksiä uutta teknologiaa, vaan ymmärtää asiakkaan tarve.”

Design Thinking for Business Innovation -intensiiviohjelmassa opit suunnittelemaan ratkaisuja, jotka luovat arvoa asiakkaillesi ja liiketoiminnallesi. Seitsemänpäiväisen ohjelman aikana käsitellään kaikki liiketoimintainnovaation keskeiset vaiheet ideasta markkinoilletuloon. Johdon valmennusohjelman Aalto EE on kehittänyt yhdessä espanjalaisen ESADE Business Schoolin kanssa. Lue lisää ohjelmasta.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Design thinking -ajattelussa edetään ongelma edellä – asiakkaalle ei myydä keksintöjä, vaan ratkaisuja

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.