Viisi ikuisuuskysymystä strategiasta ja mittareista

Aalto-yliopiston professori Teemu Malmi vastaa 

Heidi Hammarsten, 15.02.2017

Sitä saat mitä mittaat, kuuluu vanha klisee. Strategian ja mittareiden linkittäminen ei kuitenkaan ole ihan näin yksinkertaista, kertoo professori Teemu Malmi.

Yrityksellä on strategia, jolla tavoitellaan tiettyjä tuloksia. Mittaamalla yritys seuraa, miten tavoitteet toteutuvat. Helppoa kuin mikä, eikö?

Kyllä ja ei, sanoo laskentatoimen professori Teemu Malmi Aalto-yliopistosta.

Yleisimmät mitattavat kasvu ja kannattavuus eivät ole mikään strategia vaan tavoite.”

”Yleisimmät mitattavat kasvu ja kannattavuus eivät ole mikään strategia vaan tavoite. Strategia vastaa kysymykseen, miten kasvu ja kannattavuus saadaan aikaan kilpailluilla markkinoilla. Jotkut kutsuvat näitä vastauksia nimellä must-win-battles, jotkut nimellä roadmap, nimellä ei kuitenkaan ole väliä”, Malmi huomauttaa.

Malmin mukaan taloushallinto on pitkälti tuottanut KPI-mittareita, jotka ovat sidoksissa rahaan. Tekeminen ei silti useinkaan ole rahamääräistä. Suorituksen johtamisessa pitää mitata sekä maalia että keinoja, eli tekemistä, joilla maalia kohti pyritään.

Mittaamisessa on omat trendinsä, mutta vielä vahvemmin esillä ovat ikuisuuskysymykset, joihin ei ole yhtä oikeaa vastausta.

1. Miten mittaaminen linkittyy strategiaan?

Mittarien linkittäminen strategiaan on helppoa silloin, kun ylin johto tietää täsmälleen sekä mitä pitäisi saavuttaa että keinot tähän pääsemiseen.

”Jos tiedetään vain tavoite, asetetaan se ja organisaatio etsii itse keinot siihen pääsemiseksi. Silloin toimii ehkä paremmin perinteinen tavoitteilla johtaminen eikä yritetäkään linkittää mittareita strategiaan.”

Malmi korostaa, että strategia on valintaa: pitää tietää mitä priorisoidaan milläkin hetkellä.

Ensin pitää tehdä strategiatyö kunnolla ja fokusoida siihen, mikä on oleellista. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.”

”Ensin pitää tehdä strategiatyö kunnolla ja fokusoida siihen, mikä on oleellista. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.”

Mittarit edistävät strategian toteuttamista Malmin mukaan kahta kautta. Ensinnä niin, että ihmisille annetaan strategiaan perustuvat, mitattavat tavoitteet ja myös vastuu siitä, että ne toteutuvat. Tämä tarkoittaa tulosvastuuta, mutta tulos voi olla muutenkin mitattavissa kuin euromääräisesti.

”Toinen vaikutus tulee sitä kautta, että hyvällä mittaristolla viestitään siitä, mikä on tärkeää. Usein tähän kommunikaatiopuoleen pannaan vielä liian vähän aikaa ja panoksia – siihen että keskustellaan siitä, mitä mitataan ja miksi.”

2. Mikä on sopiva määrä mittareita ja miten ne liittyvät toisiinsa?

1990-luvulta asti on elänyt balanced scorecard –tyyppinen mittaristo, jolla voi seurata yrityksen suorituskykyä neljällä eri osa-alueella. Kunkin näistä alla on tavallisesti 4-8 tavoitetta. Tavallisesti tämä johti siihen, että tavoitteita ja mittareita oli edelleen liikaa  - kun kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.

”Balanced scorecard oli sikäli hyvä ajatus, että yrityksissä alettiin miettiä, mitkä muutkin seikat kuin taloudelliset ovat tavoiteltavia. Se jäi kuitenkin vielä vastaamatta, miten nämä asiat liittyvät toisiinsa: mikä tulee ensin ja mitä siitä seuraa”, Malmi sanoo.

Jos halutaan linkittää tavoitteet, toiminta ja lopputulos, syntyy syy-seuraus-ketjuja. Voidaan olettaa, että esimerkiksi toimintavarmuus synnyttää asiakasuskollisuutta, mikä puolestaan näkyy kannattavuudessa.

”Pitää siis määrittää keskeiset tekijät sille, miten toiminta kehittyy. Luodaan hypoteesi siitä, miten toimintavarmuudesta syntyy euroja ja mitataan molempia päitä.”

Käytännössä nämä syy-seuraus-ketjut eivät voi olla kovin pitkiä, vaan asioita täytyy yksinkertaistaa.

”Tärkeintä on ymmärtää mihin pyritään ja mitkä ovat ne ajurit, jotka pyrkimykseen vaikuttavat. Esimerkiksi toiminnan tason ja lopputuloksen mittaaminen voi riittää. Pitää välttää viimeiseen asti sitä, että työkalut ja teoriat alkavat kahlita ajattelua.”

3. Kumpi on parempi, mahdollisimman yksinkertainen vai mahdollisimman kehittynyt mittaristo?

Malmin mukaan aina välillä tulee uusia suosikkimittareita, kuten esimerkiksi net promoter score, joka kertoo moniko asiakkaista on valmis suosittelemaan tuotetta tai palvelua.

”Esimerkiksi asiakastyytyväisyyskyselyitä on tehty kaikilla mahdollisilla tavoilla. Net promoter score on erittäin yksinkertainen versio tästä.”                                                                                                                

Usein törmätään myös käytännön kysymykseen: tiedetään kyllä, mitä halutaan mitata, mutta tarvittavien tietojen kerääminen on vaikeaa, hidasta tai kallista.

Se mitä mitataan ja miten, on usein toimialakohtaista.”

”Se mitä mitataan ja miten, on usein toimialakohtaista. Esimerkiksi peliteollisuudella on käytettävissään paljoin erilaista tietoa - montako kertaa asiakas pelaa, kuinka kauan ja paljonko hän käyttää rahaa. Jollakin toisella toimialalla vastaava tieto maksaa paljon.”

Siksi pitääkin miettiä tilanteen mukaan, paljonko resursseja tiedon tuottamiseen ja sen laadun varmistamiseen kannattaa käyttää. Harvemmat tai karkeammat mittarit voivat riittää.

4. Miten yksilösuoritukset linkittyvät mittaamiseen?

Jos halutaan, että strategia muuttuu käytännöksi, sen pitää muuttua paitsi organisaatio- ja yksikkötason myös yksilöiden tavoitteiksi.

”Suorituksen mittaaminen ja suorituksen arviointi ovat kaksi eri asiaa – mittaaminen on osa arviointia. Mutta näiden organisaatio- ja yksilötason mittareiden pitäisi kytkeytyä yhteen. Yksilön pitää ymmärtää roolinsa osana kokonaisuutta.”

Kaikilla ei suinkaan tarvitse olla samoja mittareita yksilötasolla, huomauttaa Malmi. Ja mittareiden pitää olla sellaisia, että yksilö todella pystyy vaikuttamaan niihin.

”Yksilötason suorituksen johtamisesta on tullut Suomessakin kovempaa. Monessa organisaatiossa on saatu toimintakulttuurin muutos aikaan sillä, että on ryhdytty asettamaan selkeitä tavoitteita ja sitten vaihdettu ihmisten tehtäviä, jos toivottua tulosta ei synny.”

5. Maailma muuttuu nopeasti, strategia muuttuu, mitä tapahtuu mittareille?

Viime aikoina on havahduttu siihen, että yrityksen strategia saattaa reagoida hyvinkin ketterästi muuttuvaan maailmaan, mutta mittarien muuttuminen on hitaampaa. Puhumattakaan palkitsemisjärjestelmistä, jotka liittyvät mittareihin.

Toinen tutkimuksessa esiin noussut kysymys on mittarien – ja mitattavien asioiden – suhde toisiinsa. Yksittäiset mittarit saattavat kuvata hyvin niihin liittyviä asioita, mutta usein nämä asioilla on myös mutkikkaita keskinäisiä vaikutus- ja riippuvuussuhteita.

”Usein strategiat muuttuvat, mutta käytetään aina vain samoja mittareita. Tietyt taloudelliset ydinmittarit eivät muutu mihinkään. Prosessiin ja henkilöstöön liittyvistä mittareista voi kysyä, kuinka strategisia ne ovat ja heijastavatko nekään muutosta”, Malmi pohtii.

Teemu Malmi toimii professorina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Hän valmentaa lukuisissa Aalto EE:n ohjelmissa kuten AaltoJOKO® ja Aalto Financial Executive sekä Aalto PRO:n koulutusohjelmassa Business Controller liiketoiminnan strategisena kumppanina -ohjelmassa.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Viisi ikuisuuskysymystä strategiasta ja mittareista

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Tietojasi käytetään markkinointitarkoituksiin. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.