Suomalaisten teollisuusyritysten kannattavuus on olennaisesti heikompaa kuin se voisi olla siksi, että johtoryhmien toiminta ja päätöksenteko perustuvat paljolti sadan vuoden takaiseen, tuotantokeskeiseen ajatteluun ja sen taustalla oleviin uskomuksiin. 10-20 prosentin tulosparannus on mahdollinen, jos ulkoisten resurssien johtamiseen panostetaan, sanoo aiheeesta Aalto-yliopistosta väitellyt Kari Iloranta.
Iloranta väitteli alkuvuodesta 2017 aiheesta "Cognitive Barriers to External Resource Management – Top Management Perspective". Väitöksessään Iloranta peräänkuulutti paradigmaattista ajattelutavan muutosta operatiivisesta ostamisesta strategiseen ulkoisten resurssien johtamiseen. Tällä muutoksella olisi merkittävä vaikutus mm. yritysten kannattavuuteen, raportointikäytäntöihin ja strategiaprosesseihin. Muutos vaatisi panostusta koulutukseen sekä perustutkintotasolla että johdon ja ammattilaisten valmennuksessa.
Aiemmin liiketoimintajohdossa työskennellyt Iloranta toimii yritysten valmentajana ja kouluttaa mm. Aalto PRO:n Diploma in Global Sourcing -ohjelmassa. Hän esitti huolensa ulkoisten resurssien heikosta johtamisesta jo kesäkuussa 2015 Aalto PRO:n sivuilla julkaistussa haastattelussa. Lue haastattelun päivitetty versio alta.
Ulkoisten resurssien johtaminen on retuperällä
Suomalaisilla teollisuusyrityksillä jää jopa 80 prosenttia toiminnastaan johtoryhmän huomion ulkopuolelle, jos ne unohtavat ulkoiset resurssit. Hankintojen johtaminen omassa siilossaan ei riitä, sanoo aiheesta Aalto-yliopistosta väitellyt Kari Iloranta.
Teollisuusyritysten kustannusrakenne on muutamassa vuosikymmenessä kääntynyt päälaelleen. Aiemmin yritykset ulkoiset ostot olivat noin 20 prosenttia liikevaihdosta. Nykyisin tilanne on päinvastainen: sisäiset resurssit tuottavat kustannuksista 20 prosenttia tai vähemmän, loput 80 prosenttia tulee talon ulkopuolelta.
”Jos yritysjohtajilta kysyy tästä kustannusrakenteesta, he arvioivat ulkopuolisten osuudeksi 30 prosenttia, joka on kustannuslaskelmassa näkyvä suorien ostojen osuus. He eivät ota huomioon epäsuoria ostoja ja erilaisia palveluita, kuten markkinointipalvelut, tietohallinto, tilat, kiinteistöhuolto, henkilöstöjärjestelmät tai pankkipalvelut”, kertoo tekniikan tohtori Kari Iloranta.
Iloranta on väitellyt Aalto-yliopistosta ulkoisten resurssien johtamisesta. Hän toimii myös yritysten valmentajana ja on kirjoittanut aiheesta kirjoja
Yritysjohdon väärä ja vanhentunut kuva heijastuu ulkoisten resurssien johtamiseen. Kun aiheen merkitystä ei nähdä, se typistetään hankintojen johtamiseen ja jätetään ostopäälliköiden harteille.
Fordilaiset ajattelumallit elävät yhä
”Ulkoisten resurssien johtamiseen ei panosteta, sitä ei arvosteta eikä se saa resursseja, jos ylin johto ei ymmärrä aiheen merkitystä. Usein johdon ajattelumallit elävät vielä sadan vuoden takaisessa fordilaisessa teollisuudessa”, Iloranta tiivistää.
”Koko johtoryhmän pitää oivaltaa ulkoisten resurssien tärkeys strategian kannalta. Jos asiaan panostetaan, 10-20 prosentin tulosparannus on mahdollinen. Mutta tähän ei päästä sillä, että pidetään tarjouskilpailu ja tingitään hinnasta.”
Ilorannan mukaan tehokas ulkoisten resurssien johtaminen vaatii muutoksia sekä ajattelutavassa että organisaatiomallissa.
”Jos katsoo vaikka startup-yrityksiä, aika harvalla niistä on tuotantokeskeinen organisaatio.”
Ei tuotantoketju vaan verkosto
Perinteinen mielikuva tuotantoketjusta on väärä ajattelun lähtökohta. Se johtaa miettimään, miten trimmataan ketjun osat sopimaan toimiinsa.
”Nykyisin kyseessä on pikemminkin ulkoinen resurssiverkosto. Pitää miettiä, miten löydän siihen parhaat palaset, miten ne pelaavat yhteen ja miten innovoin niiden kanssa. Yritys on enemmän integraatio- ja solmukohta, jossa yhdistellään erilaisia resursseja.”
Johtoryhmät tarvitsevat paitsi yleistä oivallusta ulkoisten resurssien merkityksestä, myös alan erityisosaamista.
”Kuinka monessa johtoryhmässä on yhtään ihmistä, joka olisi koulutettu moderniin hankintatoimeen? Ei yleensä ketään, joka olisi erikoistunut näiden 80 prosentin johtamiseen yrityksen resursseista. Eikä hallituksessakaan varmasti ole.”
Moderniin hankintatoimeen kuuluu keskeisesti erilaisten ulkopuolisten resurssien huolellinen segmentointi hallittaviksi kokonaisuuksiksi. Segmentoinnilla erottuvat ostajan kannalta strategisen tärkeät ja rutiininomaiset hankinnat, volyymiltään suuret ja pienet hankinnat sekä vielä aidosti kilpaillut ja toisaalta myyjän hallitsemat markkinat.
”Tästä syntyy matriisi, jossa perinteisillä ostamiskäytännöillä katetaan vain osa. Vain pienellä osalla toimittajamarkkinoista vallitsee aito kilpailu ja toimittajan vaihtaminen on helppoa.”
Miten hyödyntää globaaleja toimittajamarkkinoita?
Ilorannan mukaan ulkoisten resurssien strategisen johtamisen keskeinen kysymys on, miten kukin yritys parhaiten hyödyntää ulkopuolisia toimittajamarkkinoitaan.
”Toimittajia pitää etsiä eri puolilta maailmaa ammattimaisesti eikä vain ostaa sieltä, mistä aina ennenkin on ostettu. Uutta ajattelua on myös kunkin markkinan ja kilpailutilanteen huomioon ottaminen. On edullista pyrkiä tilanteeseen, jossa voi pitää yllä jatkuvaa kilpailua toimittajien kesken. Toki ei pidä unohtaa avoimen yhteistyön tärkeyttä kaikessa inhimillisessä kanssakäymisessä.”
Yrityksen on myös aktiivisesti määriteltävä uudelleen omat tarpeensa.
”Kaikki merkittävät parannukset vaativat tarpeiden määrittelyä uudelleen: mitä asiakas tarvitsee, mitä itse kannattaa tehdä ja mitä ulkopuolisia mahdollisuuksia on tarjolla.”
Tuotekehitys tarvitaan mukaan pohtimaan asiaa.
”Tuotekehityksen pitää olla mukana miettimässä, miten yhdistetään asiakkaan tarve, yrityksen omat vahvuudet ja osaamiset sekä toimittajamarkkinan mahdollisuudet.”
Kari Iloranta toimii kouluttajana mm. Aalto PRO:n Diploma in Global Sourcing -koulutuksessa ja on kirjoittanut aiheesta kirjoja.