Täyskäännöksestä jatkuvaan strategiatyöhön

Suunnon strategiatyössä on ollut kolme vaihetta Mikko Moilasen viisivuotisen toimitusjohtajapestin aikana.

Heidi Hammarsten, 05.04.2016

Ensimmäinen eli liiketoiminnan kannattavuuden täyskäännös oli niistä helpoin, sanoo Moilanen.

Tappiollisen yrityksen kääntäminen kannattavaksi on yksinkertaista verrattuna siihen, että käännöksen jälkeen pitää jatkuvasti kasvaa, luoda uutta, oppia aidosti ymmärtämään asiakasta ja kilpailukenttää sekä molempia ruokkivaa teknologiakehitystä. Tätä mieltä on Suunnon toimitusjohtaja Mikko Moilanen, joka kertoi yrityksen strategisesta uudistumisesta Aalto EE:n CEO Circle –toimitusjohtajatapaamisessa.

Moilasen mukaan Suunnon strategiassa on viidessä vuodessa ollut kolme eri vaihetta. Ensimmäinen niistä kesti vuodet 2010-13 ja oli Moilasen mukaan suoraviivaisin.

Suunto oli ensimmäinen toimitusjohtajapesti Moilaselle, joka on aiemmin työskennellyt 17 vuotta Nokialla ja sitä ennen pienessä suunnittelutoimistossa. Alkutilanne yrityksessä ei ollut hääppöinen: organisaatio oli jossain määrin hämmentyneessä tilassa, tuotteissa oli merkittäviä laatuongelmia, ja tuloslaskelmassa ainoa kasvava luku oli operatiiviset kulut.

Strategia piti määritellä uudelleen."

”Strategia piti määritellä uudelleen. Agendalla oli aikaisemmin ollut erittäin fiksuja ideoita ja strategisia aihioitakin, mutta ydinkysymyksiä olivat nimenomaan strategiset valinnat sekä toiminnan tason nostaminen”, Moilanen kertoo.

Hän löysi strategiatyön viitekehykseksi kotimaisen kirjan, Kirsti Kehusmaan Strategiatyö organisaation voimavarana. Yrityksessä uskottiin, että tiimityön ja sitouttamisen avulla saataisiin myös yrityksen ilmapiiriä paremmaksi.

Avainhenkilöt mukaan strategiatyöhön 

”Kutsuimme koolle noin 40 avainhenkilöä globaalista organisaatiosta pohtimaan strategisia valintoja sekä tunnistamaan keinoja toiminnan nopeaan tehostamiseen. Uutta viisautta ei syntynyt, mutta sitouttamista ja koheesiota kyllä. Tämä myös vahvisti asioita, joita jo tiedettiin – mikä ei toimi, mistä pitää vetäytyä.”

Mietittiin, miten hyödyntää pitkää perinnettä suunnistuksessa, ulkoilussa ja sukellustietokoneissa."

Suunnossa aloitettiin lisäksi brändin uudistus- ja puhdistustyö. Mietittiin, miten hyödyntää pitkää perinnettä suunnistuksessa, ulkoilussa ja sukellustietokoneissa. Sisarbrändi Salomonilta lainattiin käsite ”Athletic Outdoor” kuvaamaan markkinasegmenttiä, jossa liikutaan ja urheillaan vaativissa maasto- ja ulkoiluolosuhteissa. 

”Suunto vaeltaa, juoksee, ui, pyöräilee ja treenaa kovaa kuten moni muukin brändi. Se erottuu olemalla seurueen tough guy, mieluummin hiukan kurainen ja naarmuilla kuin liian siisti”, Moilanen kuvaa.

Tässä vaiheessa tehtiin myös kova strateginen päätös keventää kaasua perussykemittarien osalta toistaiseksi, koska Suunnon silloiset laitteet eivät olleet riittävän kilpailukykyisiä. Päätös oli vaikea, koska tavoitteellisen kuntoilun ja urheilun mittarit olivat suurin ja nopeimmin kasvava urheiluinstrumenttimarkkinan segmentti. 

Niinpä yrityksen kasvun kannalta oli välttämätöntä laatia uusi maihinnousustrategia tähän segmenttiin. Athletic Outdoor -teeman kautta luotiin ja tuotiin ensimmäinen uuden Suunnon position mukainen tuote Suunto Ambit markkinoille kevällä 2012. 

Strategiaan kuului myös organisaation yksinkertaistaminen kahteen liiketoimintayksikköön. Myynnissä taas maailma jakaantui kolmeen alueeseen, jotka saivat omat kaupalliset johtajansa.

”Johtoryhmästä kasvoi leveämpi ja kansainvälisempi. Esimerkiksi EMEA-aluetta johdetaan nykyisin Barcelonasta.”

Nyt menee hyvin, meneekö vielä huomennakin?

Vuosiin 2013-14 osui Moilasen mukaan levottomuuden vaihe. 

”Yrityksellä meni jo ihan hyvin, mutta oli levoton olo eikä uni oikein tullut iltaisin. Mietin, meneekö hyvin vielä huomennakin ja pitäisikö kuitenkin tehdä vielä jotakin.”
Strategiatyön tueksi löytyi jälleen viitekehys kirjasta, joka tällä kertaa oli A.G. Lafleyn ja Roger Martinin Playing to Win – How Strategy Really Works. Perustettiin myös kahden hengen ”tiedusteluosasto”, jonka tehtäväksi tuli jokapäiväinen business ja market intelligence –seuranta. Myös dialogia henkilöstön kanssa tiivistettiin.

Henkilöstöä osallistetaan strategiseen pohdintaan, mutta johto vastaa viime kädessä strategian määrittelystä ja ennen kaikkea toimeenpanosta."

”Henkilöstöä osallistetaan strategiseen pohdintaan, mutta johto vastaa viime kädessä strategian määrittelystä ja ennen kaikkea toimeenpanosta. Dialogi organisaation kanssa on tärkeää sekä suunnittelussa laajan näkemyksen saamiseksi että toimeenpanossa, jotta varmistetaan asioiden ymmärtäminen samalla tavalla.”

Levottomuuden vaiheessa näytti myös siltä, että vanhojen tuttujen asioiden toimeenpano sujui hyvin, mutta uuden käynnistäminen yski. Moilanen kuvaa, kuinka organisaation linjautuminen tiettyyn suuntaan rakentaa ikään kuin massiivisen vauhtipyörän, joka hylkii poikkeavia aloitteita.

”Syksyllä 2014 asetin tavoitteiksi, että jokaisella liiketoimintajohtajalla pitää olla jokaiselle vuosineljännekselle artikuloituna nimenomaan kasvua tuottavat toimenpiteet myyntisuunnitelmassaan. Ne voivat olla esimerkiksi tuotelanseerauksia, kanava- ja jakelutoimenpiteitä tai markkinointikampanjoita.”

Strategiatyötä joka päivä muuttuvassa maailmassa

Nyt Suunto elää kolmatta vaihetta, jossa johto tekee strategiatyötä joka päivä. Keskeisiä teemoja ovat paradigmamuutos ja muutosta kiihdyttävän toimeenpanon käynnistys.
”Nyt olen siirtynyt iltavalvomisista aamuöisiin heräämisiin – maailma muuttuu niin kovalla vauhdilla”, Moilanen heittää pilke silmäkulmassa.
Heräilyä aiheuttaa esimerkiksi kilpailijakentän täydellinen muutos. Kun viisi vuotta sitten Suunnolla oli vastassaan Polar Electro tai Garmin, nyt paikasta asiakkaan ranteessa kisaavat Apple, Samsung tai Fitbit-aktiivisuusranneke.

”Hype ja positiivinen liike markkinoilla älykellojen ja rannekeiden myötä on suurenmoinen juttu - se palvelee meitä perinteisiä pelaajia loistavasti samalla, kun kilpailu toki kovenee. Menestys riippuu pitkälti siitä, miten uudet markkinoille tulevat tuotteet ja ratkaisut onnistuvat jalkautumaan eri tarve- ja arvolähtöisiin asiakassegmentteihin. ”
Monet strategian osat ovat helppoja sanoa, mutta vaikeampia toteuttaa. Jos Suunto esimerkiksi haluaa olla siellä, missä potentiaaliset asiakkaat ovat, sen on hallittava lukuisa joukko eri jakelukanavia nettikaupasta urheiluliikkeisiin, taxfree-shopeista ulkoilukauppoihin.

Asiakaslähtöisyys puheista teoiksi

Monen muun yrityksen tapaan Suunnossa puhutaan muutoksesta laitelähtöisestä asiakaslähtöiseksi yritykseksi. Moilanen myöntää, että tämä tie on vasta alussa.
”Meidän pitää tulla mestareiksi sen oivaltamisessa, mikä asiakkaille on tärkeää. Ja ennen kaikkea mitä ne asiakkaat arvostavat, jotka voisivat olla meidän asiakkaitamme mutta eivät ole. Ai että se on vaikeata: päät kyllä nyökkäävät kun käydään läpi asioita, mutta se ei tarkoita että ne toteutuisivat.”

Suunto pohtii myös uudenlaisia ansaintalogiikoita. Asiakkuus voi lähteä vaikkapa siitä, että kännykkään ladataan ilmainen Suunto Movescount-applikaatio.

”Haasteena on luoda riittävän kiehtova asiakkuuspolku siitä eteenpäin ja pystyä osoittamaan lisäarvo sille, että asiakas hankkii palvelun täydentäjäksi nimenomaan Suunnon rannelaitteen. Tämä näyttääkin tulosten valossa toimivan hyvin, joten lisäämme panoksia entistä parempien kokonaisratkaisujen tarjoamiseksi markkinoille.” 

Suunnon toimitusjohtaja Mikko Moilanen on ollut kouluttamassa Aalto CEO Circle -ohjelmassa »

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Täyskäännöksestä jatkuvaan strategiatyöhön

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Käytämme tietojasi markkinoinnissa, jotta voimme pitää sinut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseemme sinua edistämään uraasi. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.